《战略解码》

解事、解人、解心、助力战略落地

案例导入：

国内某上市公司，制定了三年的战略规划，战略规划经过了一系列的宣传，老板也很重视和强调，然而在企业实际执行过程中，发生了偏差，老板觉得我讲了很多遍为什么你们听不懂，还是按照惯性在运作，下面觉得战略离实际太远，和现实脱节，同时也不知道从哪里做老板能满意。

问题1：为什么即便做了战略宣传，执行还是会发生很多偏差？你知道根据调研，能够成功实施战略的企业比例是多少吗？

问题2：你觉得企业战略难以落地的障碍有哪些？试着结合你得工作经验总结一下。

问题3：下面的人为什么会觉得战略离实际太远，和现实脱节？你有什么办法可以调动员工积极性？让他们做到有效执行力？

问题4：假设该公司现在要做一场战略解码来解决上述问题，老板把这个任务派给了人力资源部门，你有什么思路？

一：有战略无执行：战略落地之痛

1.1从战略到落地，差了一个ofo的距离

战略解码是什么？它和战略是什么关系？

战略解决的是企业未来三到五年的方向问题，而战略解码不是给企业来制定战略，战略解码的重在于解码这两个字，英文名叫做decoding。

战略我们认为它是一个coding的过程，是一个从无到有的过程，就像一个程序员编写程序一样。而战略解码考虑更多的是怎么样进行decoding，它考虑更多的是战略落地的问题，注重怎么样把企业的战略转化成行动。

在2007年到2008年的时候，所有的地产商都会谈到未来的老龄化是一个方向，所以养老地产一定是地产发展方向。但如今，所有的地产商都在研究一个话题叫做产业地产，也就是说怎么样能够更好地进行产业价值链的打造，去打造产业圈层。

在和银行家交谈的时候，大家讨论的最多的是零售转型，中间业务和互联网金融。在某家城商行他们谈战略，天天一群人开会谈来谈去改来改去也就这三个点，有人就问高管，说你们谈的这些战略竞争对手能不能想到，高管们想了半天，说竞争对手估计定出的和我们差不多。

所以，我们看满大街的摩拜，满大街的ofo，以及层出不穷的这种共享模式，共享雨伞也好，共享汽车也好，共享充电器也好，都是一种商业模式出来，马上就能被快速复制。

那你说今天的中国，蓝海在哪里？所以说蓝海有没有，有，但你要找到蓝海已经越来越难了，这主要是因为当今社会信息越来越透明化，企业学习的速度越来越快。

在中国，你吭哧吭哧研究了半天，好不容易发现一个蓝海，心想赶紧跳下去游个泳吧！结果，你刚把衣服脱了跳下去，不一会就听到扑通扑通，周围的人全都跳下来了。好嘛，成澡堂了。这也就是说，很快无数人都跟进，复制，把蓝海变成红海，这就是中国非常残酷的竞争现状。

推荐书籍：

1）《蓝海战略》哈佛商学院出版

《蓝海战略》讲的是只要你能够发现战略的蓝海，找到客户的需求，而这个需求是别人满足不了的或者是没有想到的，就能极大程度提高战略成功的可能性。《蓝海战略》讲的是如何追求创造性的战略办法。

2）《竞争战略》迈克尔·波特著

《竞争战略》瞄准的是在竞争环境下，企业如何进行对抗，来制定它相应的战略，怎么样去跟竞争对手进行竞争。

1.2：任正非谈华为改革：先推行，再平冤！

既然战略越来越同质化，那么企业比什么呢？就是比执行。

所以有个公式叫做“企业的成功=成功的战略X成功的执行”。为什么“乘以”呢？因为无论是“成功的战略”还是“执行”，只要有一个为零，成功就等于零，企业就不能成功。

在美国，出CEO最多的学校并不是哈佛，也是MIT（麻省），而是西点军校。因为，商场如战场，执行力对于一个企业来说是非常重要的竞争力。尤其是在中国今天蓝海越来越难找，大家越来越陷入同质竞争的这样一个情况下。

马玉和孙正义曾经探讨过一个问题，一流的点子加上三流的执行力，与三流的点子加上一流的执行力，哪个更重要？彼此探讨了半天，最后得出了一致的答案，后者远比前者要更加重要。

再举个HR的例子，在华为做体系的事情，遇到了非常大的阻力，因为人力资源改革带来的是关键利益相关者的利益上的变动，格局上的重新变化。当时的改革遇到很多阻力，任正非先生当年就讲了一句非常重要的话，叫做“先推行再平冤，先僵化后优化再固化”，就是强调不管多么好的体系，如果没有强大的执行力，强有力的推动这么一个过程，这样的体系是永远都落不了地的。

为什么战略执行会这么难，比我们想象中的可能还要难？曾经一家机构做过一个调研，究竟有多少企业认为自己是有效的执行了战略规划？根据统计，只有10%到15%的公司认为自己是很好地执行了战略。然而大家要知道，调研的群体相对来说已经是比较优秀的公司了。

【知识扩充】

任正非先生提出的“先僵化，后优化，再固化”。

僵化：站在巨人的肩膀上；僵化是有阶段性的，是指一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。

优化：掌握自我批判武器；优化分为两块：国外引进、自我创造。国外引进，除了要注意不能耍小聪明还没学会就要改进之外，还要注意不在优化时全盘推翻，坚持的优化原则是改良主义。自我创造，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。优化就是改进，就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。

固化：例行化、规范化，固化阶段是管理进步的最重要一环。例行化(制度化)，规范化(模板化)，两化的结果是固化也是简化。有了固化和简化，就可以使我们在进一步夯实的管理平台上，再建一层楼，使企业核心竞争力获得持续的，有质量的提升。

僵化式学习、优化式创新、固化式提升。

1.3：落地障碍（上）：高管不懂、员工不爱

战略执行最重要的有四个障碍

1.3.1远景障碍

什么是远景障碍呢？这里的远景不是愿景，它主要是指企业的高层对于企业的战略缺乏共识。

所谓的战略就是方向以及如何走到这个方向的问题，而战略重点是企业未来几年或者未来一年实实在在要做的这些重要的事情。按理说，企业的高层对公司的战略重点应该是有一致的认识，然后事实并非如此。

其实，不管企业的战略是否够清楚，有没有刚刚做过战略，通过以下实验，我们可以很快的了解，企业的战略是否一致：

一个企业七八个高管，我们给每个高管发一个小黄帖。

询问“企业战略清楚吗？”大家都说很清楚；

再问“那你们认为要去的方向是否清楚？知道吗？”大家都说很知道；

那OK，请你们在小黄帖上写下未来一年公司必须打赢的几场关键战役是什么？每个人最低写三条。

结果怎么样呢？最后，你会发现拿到的答案有好多条，甚至几十条。说明这些企业的高管，他们对于战略虽然是理解的，但是对于战略重点的认识，却是不一致的。

尽管企业的战略已经制定出来，但是战略的重点，也就是我们说的远景是存在障碍的。试想一下，如果大家对战略是有共识的，但是大家对于要做什么事情是没有共识的，大家是偏离的，前提都不存在，那么我们怎么相信企业能够将战略很好的落地呢？

1.3.2行动障碍

在很多企业中，员工并没有参与到战略行动分解的过程，而只有少数高层参与了关键行动计划的分解。对于一个新的战略而言，在刚开始实施的时候，是会有相当多的人产生各种疑虑的，而新的一个战略，往往也确实要把人们带入到一个新的境界，如果员工们、中层们他们对新战略没有充分的认识和理解，这个战略的落地就不会得到大家的拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程。

某消费品企业，面临着非常重要的互联网转型，也就是怎么样通过小批量的客户定制、小批量的生产、小批量的采购，利用互联网的思维去满足客户的需求。而在这个过程中，尽管在公司的董事长，CEO层面，在公司的高管层面都达到了充分的认识，然而在互联网部门，在采购部门，在产品管理部门和制造部门当中，矛盾重重。

尽管高层之间大家都非常理解，但在中层层面和主管层面缺产生了非常多的摩擦，效率反而变慢了。为什么？

因为，这样在小批量生产制定的过程中，对采购部门、产品管理部门和制造部门带来了很多很多的麻烦，大家不理解公司为什么要这样做。大家都从自己工作的方便程度出发，从自己工作习惯出发去理解这件事情的话，那么这件事情就会碰到很多的阻力。

最根本的原因其实是因为大多数的员工或者说中层没有参与到企业进行战略分解落地的过程中来，所以他没有办法去理解日常工作的变化，对企业来说，对他个人来说意味着什么？

某一家企业进行销售人员的固浮比改革，这个改革的重点是什么呢？

很简单，就是增加销售员的目标浮动工资。但你会发现，非销售人员会觉得不爽，因为他们觉得公司是在帮销售人员变相加工资，凭什么你给销售人员加工资而不给我们加工资呢？销售人员也不爽，因为他们觉得你给我增加浮动部分就是给我更多压力。

所以，你看同样一件事情，大家都看到了这件事情的反面，没有看到正面，没有看到积极的那个层面。这个改变就碰到了很大的阻力，尽管高层是理解的，但底下的员工全都感到非常的不爽，除了高层以外的员工都不理解，所以就对改革落地带来了非常大的障碍。

1.3.3人员障碍

人员障碍，主要是指人员能力不够，人员能力没有及时转型给企业带来的战略落地的障碍，这里的人员能力包括了在新的战略下所需要的领导能力和专业能力的变化。

一家高科技企业，在战略上，强调一切要面向客户转型，这样的转型带来了组织运行方式的调整——企业必须从职能制的结构转向流程性的结构。简单来说，这家企业需要很多的产品经理，当然这也是现在很多制造型企业的一个重要的转型方向。

这些产品经理需要能够去影响和带动跨部门的力量来为客户提供产品和解决方案，但是在这个组织当中，过去内部最大的产品经理就是老板，企业在内部根本找不到合适的产品经理，在市场上也很难找，所以，现在的转型和落地就变得非常困难。

华为当年要向客户为中心进行转型，但是发现企业的项目经理不了解客户需求，于是华为就建立了业内著名的“铁三角”模式，它不再通过单一的产品运营，而是通过“铁三角”来提升团队的整理作战能力。

所以，如果人员的能力无法跟上企业战略落地的需要，那么企业就要考虑有没有可能换一种方式来实现目标。通常来说，要么是提升组织的能力，要么就去发挥团队作战的能力，来使得战略能够很好的落地。

【知识扩充】

1）华为铁三角精髓：面向客户、聚焦目标、推拉结合。

2）华为铁三角经典：让听得见炮声的人来决策；以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元；一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战。

3）铁三角构成体系：项目铁三角团队、系统部铁三角组织。

4）铁三角核心角色：AR客户经理、SR解决方案经理、FR交付经理。

5）铁三角如何落地：责任到位、赋权到位、独立经营、贴近客户、角色转换。

1.3.4制度障碍

制度障碍就是，你会发现只有少数的公司能够将组织和人力资源管理体系真正地去与战略有紧密的联结。

某一家银行客户，在战略方面讲得非常清楚，说我们就是要从对公业务区向零售业务转型。什么叫对公业务呢？就是对企业的业务。什么叫零售业务？就是对大众消费者的业务。

这家银行要从为企业服务，也就是企业客户占了它绝大多数的业务占比，向提升零售业务客户的占比来进行转型。但是，你会发现业务考核中，零售业务的业绩指标仅仅占了分支行考核10%的权重。

表面上这是一个权重有没有搞清楚的问题实际上反映出来这家企业的管理层对战略方向不坚定。当时里面有一些人就说我们这里是搞转型的人不搞考核，搞考核的人不搞转型。这样的一个考核制度明显是跟企业的战略严重脱节的。

而另一家企业号称要去提高客户响应速度，在总部层面设置了二十多个部门，这些部门的职责和分工都没有讲得很清楚，它的分公司，子公司在向上审批的时候，甚至不知道什么事情要去找哪个部门，那很明显它的组织职责和架构跟提高客户响应速度的战略重点也是南辕北辙的。

所以，你可以看到在很多企业尽管战略喊得很响，我们要往哪里走，但是它的制度体系和战略本身是非常脱节的。

我们回顾一下，企业为什么战略执行这么难？存在四个障碍：

一是远景障碍，就是公司高层对企业的战略重点缺乏共识，未能达到“一个远景、一个声音”。

二是行动障碍，在企业当中只有少数的员工能够理解自己的日常工作和战略之间的联系。

三是人员障碍，大部分的管理者缺乏战略所需要的素质和技能，而且他们也没有办法根据战略来运用这些素质和技能，有效地管理和辅导员工。

四是制度障碍，企业是不是能够将他的组织和人力资源体系真正地区和战略相结合。

这四个障碍是战略落地难、战略执行难的根本原因。

待续：

《战略解码》  解人解事解心：如何将战略解码【学习笔记】