2011年07月25日
已经是第七年了。今年的总结来的有点晚，主要是因为这个月处理了很多事情。
这一年工作方面不是很顺利，各种各样的麻烦。公司的发展也遇到了瓶颈，恰逢大环境也开始转变，所以今年没有增长。
2010年上半年，主要做了一件事情，就是去长沙跟进大巴涂料的生产。是收购的美的的客车厂——当时真没想到美的也想过搞客车。通过在长沙的工作，了解的大巴制作的过程，也算是初步了解了大巴是怎么做出来的。与轿车相比，大巴真得像是作坊里面出来的东西。这也难怪中国坐客车的厂家能有那么多。简单来说，大巴就是用方钢焊一个框架，蒙上铁皮，装上底盘，铺好地板，安好门窗玻璃座椅。外面喷上油漆，看起来也就像那么回事了。客户就是政府，通过政府让公交公司来买车。想必其他小的客车厂也是如此操作。
2011年到现在则几乎没有消停过。现场问题一个接着一个，所谓一波未平一波又起，切切实实的感受到了。从公司的角度来看，有一级供应商、二级供应商、三级供应商，甚至更多。我们属于最底层的三级供应商，但偏偏又处于公司内部的工厂，做事情总是从大局出发，于是就做的非常之崩溃。问题往往是这样的，一级供应商的问题要求二级供应商解决，二级供应商要求三级供应商来解决，三级供应商想解决问题，偏偏地位非常低下，无法调动全公司的资源，所以做事情只能求爷爷告奶奶，协调各个部门。最终结果就是：事情勉强算是完成了，但所有其他部门都认为是我们没做好，导致他们需要“帮助”我们。
由于以上的原因，这半年来非常累，而且压力也非常大。唯一的优点就是，通过这样处理异常，自己有了一些思考。因为我们是想方法调动各种资源解决问题的人，所以不再是从自己部门的利益出发看问题，反而拥有了很宽广的视野，能够，起码是感觉能够看到整个项目的薄弱环节。也通过这样的经历，感觉到所谓品质体系，基本就是和共产主义一样虚无缥缈的东西。人人都知道，人人都在说，一部分人在做，所有人都没做好。
因为没有在其他公司呆过，我以下所说有可能很偏颇，但确实是我真实的感受。
记得来给我们做内审员培训的讲师说过一句话，大意是如果审查某个厂，文件非常完备，天衣无缝，那只有一种可能，就是这个厂作假了。公司内部也是天天讲体系，走流程，搞品质宣传，搞内部审核，但结果还是离品质体系的要求差距很远。为什么会出现这样的结果？我分析，主要原因是，品质体系是一个理想模型，它有很多预订的假设：它假设一个公司，包括上游供应商和下游的客户都是遵守品质体系约束的；它假定一个公司所有的原材料都是有很多选择，能够找到符合一切要求的；它假定客户都是能够提出明确要求，并且给足开发周期的；它假定所有事情都是可以按部就班执行，对于客户提出短时间搞定的要求可以置之不理的；它还假定，参与品质体系建设的人对全局有很好的掌控，能够写出符合实际情况的流程文件，能够深刻理解体系要求……等等此类的假设。
现实情况是：这些假设都是不可能的事情。我们的客户总是会提出短时间需要搞定的产品，一般开始都是说，应急，随便做一点，不要求性能。接下来很长一段时间是杳无音信的。最后突然有一天说XX天之内要做到XXXX性能，保证量产。我们的供应商则是卖力的推销产品，要求适用。适用觉得不错，买了小包装之后，要量产了，这时候就有可能断货了——一般理由包括：需要预先备料，国外生产报关时间久；产品不生产了；产品所用到某个原材料全球断货；我们就夹在中间左右为难。这个时候，像我们这样一群对品质体系只了解皮毛的人，在对品质体系不甚了解的领导带领下，用品质体系的要求来做事情，结果就变得非常诡异。最简单的原则：写你所做，做你所写，都是根本无法达成的。即便是品质体系要求的假定都不需要，那也需要足够的人手来处理大量的文件，偏偏这些人还需要满足客户各种各样变态的要求，最终对于品质体系只能是应付而已。
不可否认，品质体系中有很多人类智慧的结晶，也给出了很多产品管控的原则，比如最高领导推动，比如全员参与，都是很好的。可是在现实中，总感觉品质体系很容易就流于形式，久而久之变成了镜中花水中月，只是“看起来很美”。
现实中的品质体系，就好像是在公司里面种了颗品质种子，然后一帮人添油加醋，种子慢慢长大，最后开出来的花和所有人想象的都不一样。但至少，有种子比没种子强；开花了比没开花强。至于能不能结果，那要看公司的造化。总之，在我们公司，所有内部供应商的产品都被认为是不好的——因为熟悉、了解这些产品的生产过程，用品质体系的要求去衡量，没有完全合格的。但最终产品出来之后，又能有一定市场份额，我估计这只能说明一点：其他公司做得比我们还烂。
还有另外一个深刻的体会就是，一个产品做成什么样子，需要什么性能，这是很专业的事情，千万不能交给没经验的人来做。有些时候，如果供应商比你有经验，就应该听供应商的，而不是拍脑袋去要求供应商达到你的要求。对于我们公司而言，这一块就是最大的问题所在。类似定标准这样的事情都是应届生或者只有一两年经验的人来订。为了保证以后产品不出问题，这些人是想尽一切办法来提高要求。如果供应商达不到要求，那是供应商的问题。如果是标准定低了，结果产品出异常，那就要自己负责任。这样的心态都是可以理解的，但这样做事，只能是把供应商往绝路上逼。有能力做的供应商看到太高的要求望而却步；没能力的供应商满口答应就进来了；恰恰很多时候使用部门没有能力检测，发现不了供应商的材料有问题——这是一件很搞笑的事情，相当于是逆淘汰。
举个简单的标准的例子。因为在停车场的车内测试出温度达到100℃以上，同时有发现汽车按键有开裂的问题（已经证明开裂主要原因是工艺），于是为了避免开裂，要求所有车内饰产品能够耐高温105℃。而实际生产部门所用的内饰材质大部分为ABS，长时间处在80℃下就会变形。为了这个标准，所有的内饰件就必须都更换素材——而实际上这是不必要的，ABS是广泛应用于车内饰产品的塑料品种。
再就是设计方面，初期的设计真得是至关重要，也是千万不能交给没有经验的人来做。一个零部件，从材料选择、造型设计、注塑、喷涂、组装成成品，要有很多工序。如果上一个工序的问题没有解决，累积到下一个工序，就需要更大的精力来解决。以此类推，从设计阶段没有做好的东西，一味的往下做，最终做出来的东西就是狗屎。我们的设计师就是这样，初出茅庐，想法够奇特，不考虑实际情况，什么都敢设计——最要命的是动不动就说是XX领导要求的，是政治任务，必须做。
举例子来说，涂装厂的输漆系统一般给色漆留有一定数量的调漆缸，为汽车厂所要用的的几种喷涂数量较多的颜色预备。换句话说，一个涂装厂能够正常大量生产的颜色是有限的。个别少量的颜色额外处理，不在此列。而我们的设计师可以”设计“出远超过调漆缸数量的油漆颜色，并且声称都有可能量产，要求各个部门配合做颜色。这样的结果就是所做的至少一半的颜色根本得不到量产的机会，浪费大量人力、物力。
有个植树的笑话，说是领导视察植树现场，看到一人挖坑，另外一人一个人在前边拼命地挖坑，另一个跟在后边把土都填上了。就问这是怎么回事。他们说，本来领导安排的程序是：甲挖坑，乙植树，丙埋土，而今天乙没有来！以前看的时候觉得怎么会有这么愚蠢的事情。现在再看，觉得如果细心，这样的事情比比皆是。例如装配时，本来有品管检查好了再装。结果品管没来，不良品也往上装。最后只能装好了再卸下来。
工作的第七年，好像牢骚多了些。确实，当你看到问题所在，偏偏又没有权力来解决这些问题的时候，发牢骚也许是最好的办法了。实际的工作中，还是应该以最饱满的热情解决纷至沓来连绵不绝的问题。只要想通了，压力其实也没想象中那么大。至少，从失败中学教训，远比从成功中学经验来的深刻。如果我所在的部门是做很成熟的产品，一帆风顺，估计我到现在也不会有那么多解决问题的方法。如果现在再碰到问题的时候我会说：“这个问题，我以前也碰到过……”这就是经验了吧。
希望下半年能顺利一些。
期待明年，不一样的新生活。
