仔细想想，这些年经历的大大小小的培训项目每年大约一二十个，总计起来也有百余个了，从最初的机械模仿到现在的深入思考，从之前对需求的茫然无措到如今的淡然应对，也总结了自己的一些方法和套路，10月底周博的两天业务导向的学习项目设计课程又让我系统的梳理了一遍，以下几点是感触颇深的几个方面：
1、培训是有用的，光靠培训是没用的
曾经，很多人认为培训是万能的：销售指标下滑了，肯定是销售人员销售技巧需要提升；部门之间协作有问题，来场跨部门沟通技巧培训吧；XX工作态度有问题，不服从上级管理，也需要上一课才行……其实很多问题不是单单培训一种手段能解决的，业务发生的问题最多只有10%的问题能用培训的手段可以解决。
培训管理者在设计学习项目过程中，首先要理解学习对业务产生的影响力有哪些：从公司业务战略角度来说，包括业务影响力的四个层面，数量/成果、成本、时间、质量；从绩效表现来讲，比如岗位绩效（工作中的行为，行为带来的结果）；从培训部门的工作来谈，主要针对学习体验，比如整体培训计划、结构化学习、绩效支持等。我们需要理解学习价值链，目前业务出现了什么问题？数量？成本？时间？质量？如果学习项目对业务产生影响力，那么我们的员工需要什么样的绩效表现；如果员工具备这样的绩效表现，那么他们需要学习什么样的知识和技能（培训解决方案），需要其他什么样的绩效支持。
培训在很多时候不能直接导致业务结果只能是影响业务结果。所有的培训干预措施都会产生可预期的结果，培训干预措施本身不能独立地产生任何业务成效。所以我们不能对培训的预期太大，但是培训在某种层面还是有一定的影响作用的，我们可以先从认可人才发展的部门或领导去切入。
2、影响绩效表现的七个阁子
绩效表现是指个体或群体的行为及其结果的联合产物，包括了个体或群体的行为本身，以及该行为的后续结果。影响绩效表现的因素有以下七个阁子：
标准：详细说明应该如何完成相关工作（数量、质量、时间及成本角度）；
知识/技能：员工达到绩效标准应该具备的能力；
动机：达成绩效必备的兴趣、态度和价值倾向；
反馈：员工的优秀表现及需要改进的地方进行反馈；
条件：为达绩效标准所需的相应工具、设备、资源、时间和信息；
激励：按绩效标准执行或不按标准执行相对应的结果；
特质：身体素质或心智。
这七类因素里，培训手段可以解决知识/技能方面的问题，其它的问题我们可以去适当影响。那么如果告诉你的客户，他要求的培训并不能完全解决目前的绩效问题呢？培训技能方面我们可以提出培训解决方案，其它可以尝试着提建议，我们不能越界，也不能承诺可以解决所有的问题，从一开始就要协商好培训项目预期的目标，管理好客户的预期。
3、友好的接触你的客户
如果你认为发现了绩效存在着差距，你需要采取非常“友好”的方式接触你的客户，任何时候都不要对客户say”NO”，而是“Yes，I can help you!”，请记住关系大于效益。
建立友好关系的第一步就是要取得客户的信任，那么，哪些是“应该做”和“不应该做”的呢？
1）应该做：非正式邀请客户一起喝茶、喝咖啡和吃午饭，花点时间与个人聊天建立私人关系，引导客户以开放的心态回答问题，比如现在的部门业务如何？工作中最让你满意的是什么？目前业务中有哪些挑战？能分享下你想创新和改变的一件事吗？从这些问题开始引导你想深究的绩效需求。
2）不应该做：刚接触客户一见面就说“你们……存在绩效问题！”或者“我发现在你们部门……方面存在着现状绩效和期望绩效的差距”，又或者“我想我能帮你搞定这些事情”等。感觉到客户不愿意谈论或者抗拒提到有关部门的问题，仍然不依不饶地追问。
我们可以先假设客户是对的，客户的话语中可能隐含一些线索，这个其实可以帮助你判断接下来深入了解客户需求的难易程度，判断客户解决这个绩效问题的强烈情绪，判断你可能会遇到的障碍或阻力在哪里。有的时候问题并不是简单的一门课的问题。 在与客户交流过程中，在信息不充分的情况下，假定客户所提供的信息是完全正确的，站在客户的立场看待问题，以客户的需求为出发点进行思考；刚开始接触客户，避免就某个问题问“为什么”的问题，不要上来就追究太深，谈话的时候不要叹气、打字声音、嚼口香糖或者喝饮料等。
4、学习项目体验中需要鼓励管理者参与
在学习项目设计中，影响学习转化的因素有课程设计、指导者的技能和价值观、学员的能力和感受、工作的环境、管理者的作用等，影响学习转化最重要的三类人包括主管、学员、讲师等，其中特别要提的是一定要鼓励客户方的管理者参与到学习项目体验中。我们可以从如下层面思考：
1）建立责任共担机制：项目的效果取决于客户方与培训方双方，在这里面大家都会承担一定的权利和义务，事先确认好哪些是客户方的责任，哪些是培训方的责任，一个好的项目需要双方协同才能更好的完成；
2）让管理者了解项目目标：管理者是人才培养的第一人，从一开始就要和管理者探讨项目的目标，取得其认同，管理好管理者最初的预期；
3）鼓励管理者成为教练：项目的关键节点可以适当邀请管理者发言，过程中担任讲师或导师，让学员感知上级领导的重视与支持，也会促发其学习参与的动力；
4）让管理者对辅导负责：项目的绩效支持活动环节，我们要设计一些机制让管理者参与到对学员的辅导中，比如学员IDP的制定，在岗任务的辅导等；
5）站在业务角度设计简单易行的跟进机制：项目实施过程中需要我们不断的追踪跟进，机制的设计少不了，但是需要站在业务角度设计，简单明了，容易操作，不要让管理者有过多负担的感觉。
5、学习未来趋势是绩效支持活动增多
中国未来学习项目的趋势是结构化学习越来越少，绩效支持活动越来越多。结构化学习，也即正式学习的特点是脱岗，有主讲人，已经设计好了。常见的结构化学习形式有线上和线下两种方式，线下包括课堂面授、行动学习、工作坊和研讨会等，线上包括网络课程、同步直播。绩效支持活动，更多的是非正式或社交学习，学习者主动，没有明确的目的，不分场合，不知不觉的获得零散信息。绩效支持活动主要表现在哪些方面呢？
1）提供反馈：为学员提供练习所学知识、应用所学知识并且提供及时反馈的活动及相应工具。（比如，教练辅导、训后研讨会、知识数据库信息共享、在岗练习、模拟实验、同伴辅导、情景模拟）
2）鼓励分享：鼓励学员分享知识和经验的绩效支持活动及相应工具。（比如，训后研讨会、小组讨论、师徒配、同伴辅导）
3）扩充信息：为学员提供扩充知识和视野提供额外内容和信息。
4）激发动机：激发学员动机并提供环境支持的绩效支持活动及工具。（比如，由高层管理者参加项目启动会、见面会/欢迎会、课前资料包）
5）学习评估：针对学习动机和学以致用的评估所设计的学习活动及其工具。（比如，课前测试、期望面谈、需求调查、跟进面谈、影响力调查、在岗观察、绩效协议、课后测试、课前评估、反馈面谈、反馈调查、自我评估、绩效文件）
6、学习是一段旅程，包括过程性评价与终级性评估
学习是一段旅程，不是一个活动或事件，每个阶段有输入和输出，前期准备比活动实施还重要，后期转化和绩效支持决定了学习的内容是否能够学以致用。 项目前期主要是材料阅读、翻转课程及其他绩效支持活动；项目中期融合不同的学习形式，如面授、网络授课、在岗辅导等形式，辅以绩效支持活动；项目后期主要以促进学习转化和学以致用的绩效支持活动为主。
学习评估以往我们常用的是柯氏四级评估，反应、学习、行为、成果评估，一般来说，结构化学习只能做到第二个层级，绩效支持活动可以上升至第三个层级—行为层级，能做到四级评估的基本上很少。 还有一种评估的方法是过程性评估与终级评估。过程性评估是指对事物的发展过程进行动态的评价，包括项目启动的过程性评价清单、需求分析阶段的过程性评估工具、项目设计阶段过程性评估以及对评估策略的评估等，终级性评估是指在一个学习阶段末对学员学习结果和业务价值的评价。具体如下：
1）数量/成果：学习项目结束后，学员工作行为表现带来的结果是有进步和改善，如授权培训结束后，360调研发现学员授权次数变多；
2）成本：项目结束后，学员在工作中的资金投入方面，明显小于以往或增加收入，而成本明显减少，如内训师项目，外训讲师费用减少；
3）时间：项目结束后，在既定时间内完成工作的时间比以前缩短，或休闲时间增加，如新员工成本周期缩短；
4）质量：项目结束后，既定的产品、服务等质量无论是从各个方面较以前有所提高。如客户投诉率减少，次品率降低等。
我一直认为，好课程是设计出来的，每个课程都可以根据业务的需求进行独特的逻辑设计；同样，一个好的项目同样需要360度无死角的设计， 你的项目成功与否至少80%以上的因素在于设计的好坏。所以，学习项目的设计，从现在的每一个需求开始！
备注：本文为学习周涛博士《运筹帷幄——业务导向的学习项目设计》的复盘总结文章。
