第三章主要介绍了不同的组织结构的优缺点，为适应变化怎么选择企业的组织结构，为什么有的组织进行项目型转变很成功（过渡管理），导致项目管理被推迟的7个谬论。
第三章 组织结构
社会系统：着眼于组织的个人及群体的行为方式
技术系统：包括完成既定任务所必须的技术、材料和机器设备等
3.1 组织工作流程
职权：authority 权利
职责：responsibility 责任
问责制：accountability 权责制=职权+职责
3.2 传统的（古典的）组织结构
传统型组织结构适合大规模生产，技术完善
跨部门整合困难：缺乏一个直接对整个项目负责的人，各职能部门争夺权力，从自身角度出发制定计划、商讨决策；客户需求反应迟钝；项目容易拖延
3.3 产品开发型（项目化）组织结构——（纯项目型）
整合管理由项目经理进行
缺点：
（1）成本高，一个人只能干一个项目，设备成本
（2）员工激励问题。蓄水池，员工工作不稳定
（3）技术支持出现问题
（4）可能出现重复作业情况
（5）设施设备管理控制：有冲突时，优先权判断（高管）
3.4 矩阵型组织结构
适用于项目驱动型公司
每个职能单位由一位部门经理来领导，确保有统一的技术平台，所有有效信息能在项目之间进行交流，部门员工了解业内最新技术成果；信息共享是强制的
决策权和指挥权属于团体（项目型为个人）
项目经理：考虑什么对自己项目最有利，有权控制所有资源
职能经理：部门比任何项目都重要，控制着所有资源、配置项目所需人员
高层恰当制定计划和实施控制，可以消除矩阵型组织所有缺点
3.5 矩阵型结构的修正
项目管理总监/项目集经理/多项目经理
管理的哲学，人际关系技巧与技术能力，越是领导情商越高技术越低
3.6 强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵
显著区别：谁对技术有指挥权
强矩阵中项目经理多为内部提拔
3.7 项目管理办公室
PMO项目管理办公室，类似于委员会
PMO有自己的章程
PMO：知识产权、支持战略规划的无形资产
PMO现在服务于公司项目管理战略规划的相关活动，而非客户；项目管理知识产权存储中心
3.8 组织形式的选择
影响选择项目组织形式的基本因素：项目规模、高层管理人员的经营理念和洞察力、项目历史长短、项目定位、控制幅度、有效资源、项目成本、项目的独特方面、项目管理组织的经验
项目管理者：劳动密集型项目-正式项目管理
资金密集型-非正式项目管理方法
基本参数：
（1）整合机制：整合资源，非正式整合，整合者
（2）影响分布：非正式
（3）权力结构：取决于高管愿意放弃多大的权力
（4）信息系统：合适时间讲信息传送到合适的人
3.9 战略业务单元的项目管理
战略业务单元SBU
eg：福特、通用汽车、克莱斯勒，每个SBU配备一个项目集经理
（1）以客户为中心的组织结构
（2）资源能被多个SBU使用
（3）多元矩阵，每个SBU内部还有矩阵
3.10 过渡管理
转型成功背后的故事
过渡管理：对组织从一种结构向另一种结构转变时实施的科学的和艺术的管理，它必须对人们考虑的新目标、新想法、新角色、期望和员工的顾虑有充分了解。
正确的培训和教育
15个方面
3.11 推迟项目管理成熟度的7个谬论
（1）我们最终的目标是实施项目管理。——最终的目标是逐步开发项目管理系统和流程，以便于未来获得连续成功
（2）我们需要在一定时间内制定一定数量的表格、模板、指南和检查表。——以时间为基础来评级，不断完善项目管理方法论（简化）并让每个人接受且支持
（3）要加速项目管理成熟，我们需要购买项目管理软件。——软件根本上是为了高效标准化和一致连贯的实施降低成本
（4）我们要小心翼翼的对具有突破性的小项目实施管理，这些小项目是任何人都可以管理的。——大项目作为突破性项目
（5）我们需要跟踪和宣传突破性的项目成果。——需要宣传项目管理方法
（6）我们需要高级管理层的支持。——避免高管开空头支票
（7）我们需要参加一个项目管理课程，这样我们的员工就能成为项目管理专业人员（PMP）——项目管理终身教育，PMP只是一个开始，捷径是不断接受培训
