一、非标准化产品的逻辑演进
稍加留意，不难发现这样一个事实：以管理咨询（或管理咨询加培训等）业务作为唯一主业的公司，几乎鲜有实现上市的。
当然可以简单以“并没有因为发展而存在融资需求”作为这一现象的合理解释，但显然这样的解释具有有限合理的鲜明特征。很难具备可持续增长的商业逻辑，才是其背后的主因。
怎么理解“很难具备可持续增长的商业逻辑”呢？这就要说到管理咨询公司所提供的产品上来。
可以像这样简单来说明：比如我的公司开发出了一个市场差异化的产品，公司快速实现了规模化生产，并伴随规模化而极大降低了成本并提高了生产效率；并且在推向市场的过程中，公司发现，由于差异化和规模化优势，竞争对手很难模仿，更别提超越，我的产品被市场认为可以在非常长的一段时期内具有非常好的可持续性，于是资本竞相而来，我的公司快速实现了上市，并展现出持续的盈利能力。
于是你可以发现另一个有意思的现象，无论你自己或是市场或是投资者，大家会大谈“差异化”、“规模化”、“盈利性”、“可持续性”等等。但其中的本质和基础之一，则是另一个极容易被忽略的关键成功要素——标准化。
那么，我们自然就会反过来思考：标准化产品如此，那么非标准化产品呢？
回到管理咨询的话题。
我们首先要界定，管理咨询公司提供的产品，是标准化的还是非标准化的？
我认为我们并不能得出绝对意义上的结论，但如果用“大概率”来描述总不为过，即：管理咨询公司所提供的产品，大概率，绝大部分是非标准化的。
如果一定要说标准化产品，比较容易用以支撑的是薪酬管理体系。一般而言，我们所理解的企业薪酬改革，都是以现代企业人力资源管理的发展方向为指引的，而目前最普遍的薪酬模式之一便是绩效薪酬制，因此我们可以狭义地认为，“固定+绩效+其他”的薪酬结构，适应大部分企业的大部分岗位。这既是人力资源管理的工具、方法和模式，也是所谓标准化产品输出的实践。
但如果一定要说非标准化产品呢，我们也可以认为薪酬管理体系是其中的例证之一。同样的回到“固定+绩效+其他”的薪酬结构上来，很显然不同企业的历史背景、发展现状、业务方向、人员能力素质等等，都不一致；因此其“固定”和“浮动”的比例和标准设计，则是千差万别的。也就是说，同样是所谓的“绩效薪酬制”，在不同的企业，却有着完全不同的设计方式。
而除了薪酬管理之外，管理咨询的大量业务——战略规划、组织变革、集团管控、绩效考核、内控体系、流程再造、品牌营销、企业文化等等，当然完全可以贴上“非标准化产品”的标签。
二、非标准化产品提供者之痛
行业的艰难，大概是管理咨询从业者趋同的感受。
但这种艰难，不仅仅是外部经济环境的恶化导致业务量的缩减，或是激烈的市场竞争带来的“加量不加价”以及由此而导致的从业者收益的下降，或是管理咨询公司的知识迭代跟不上客户快速增长的高质量管理要求。
这些艰难背后的痛苦，其根源实则是非标准化产品这一行业天然属性所带来的。
管理咨询从业者大概率会有这样一些生动的体会：
薪酬改革方案，当完全实现了决策者的具象化要求（例如，控制薪酬总额、总体增幅、不同层级增幅、增加绩效考核的比重、激励效果、内部公平，等等）之后，不大可能受到各部门负责人的意见引导或质疑挑战。原因是什么呢？
一般而言，薪酬管理体系是被管理者们认为具有“技术性”、“专业性”的属性，毕竟一看一堆数据、公式以及繁复的测算过程，一般人就再没有去研究背后逻辑的动力了。于是，所谓“术业有专攻”，认为自己“完全不懂”或“专业不对口”的众多管理者，基本上只会谈及他们的诉求或想要的最终结果，而不会去纠结于方式方法和过程并提出更多的合理不合理要求。
再来看战略规划方案，一般而言，这就是完全不同的一派景象了。原因何在呢？
理论上，管理者们也会认为企业战略规划是一个专业的领域，但往往无论是非正式的沟通场合，还是正式的汇报会的场合，几乎所有的管理者恨不能都能聊上两三个小时。
毫无疑问地，这会给人一种误解，那就是所有人都懂战略，所有人都是战略专家。而原本受雇开展战略规划的管理咨询团队，反倒成了被挑剔作业的“小学生”。
产生这一现象的核心原因在于，所谓的战略规划，涉及的面实在太广了，几乎涵盖了战略愿景、核心价值观、战略目标、战略路径、人力资源配置、资金配置、风险防控、组织管控、流程制度、品牌营销、企业文化、党建体系等各个方面，也就几乎涵盖了所有的职能部门和业务部门，因此各业务口的管理者提出意见建议，似乎也就在情理之中了。
但这也恰恰是管理咨询团队感到痛苦的症结。而非标化产品的天然劣势，在这场甲乙方的对垒中暴露无遗。
管理咨询从业者们从来都明白：试图把非标产品变成标准化产品，几乎是一场徒劳的斗争。
但也并不是绝对的，比如管理咨询公司不去深入提供管理解决方案，而是提供参考式的内容，这样的内容可以是标准化产品。例如，定期推出的行业研究报告。
显而易见地，如果从咨询方案提供者变成定期研究报告发布者，管理咨询企业的经营模式都已然发生了变化，甲乙方的身份也发生了互换。
也就是说，战略规划，永远不会成为标准化产品，因为让所有企业执行标准化的一套战略，简直是一种灾难。
换句话讲，管理咨询行业一经诞生，就自带知识服务者和管理解决方案提供者的乙方DNA，并不会随着这个行业的如何发展壮大而发生质的转变。
而管理咨询从业者，也只能承担这永恒的痛。
