许多机构都会面临着一个窘境：许多老师打算直接辞职，导致机构用人出现困难。
不仅烦恼老师流失的问题，更是苦恼于课程顾问的问题。
企业主觉得机构招生存在问题，想让销售顾问发力。却发现销售顾问很难招聘不说，好不容易找到销售，却发现人员能力一般，而且流动性也很大。
课程顾问这个职业，其实是需要一定天赋。不是靠后天一点一滴的努力和培训，就能培养出一个优秀的课程顾问。
而且培训周期长，加之销售流动性非常大，把销售顾问培养出来，很可能他就已经另谋高就了。
那么，这意味着机构不培养新人课程顾问，只能直接招聘有经验的人吗？
当然不是。招聘经验丰富的销售，当然能够节约大量时间、提高成单率，但是同时也意味着用人成本的增加。
而且新人销售除了较低的人力成本，也一般具备热于学习、敢于尝试等优点。那么，关键就在于应该如何让小白销售实现快速上手？
接下来，我们来逐步分析其中的关键环节。
首先，是校长清楚需要销售胜任力模型是什么。简单来说，就是机构到底需要什么类型的销售顾问。是需要打电话沟通能力强的、面咨关单能力强的、还是地推能力优秀的，从而总结出机构顾问需要关键能力。
其次，在招聘过程中，去针对你需要的关键能力，进行考核。并且在试用期过程中，结合实践，保证最终转正的销售具备一定能力与天赋。
很多校长觉得招聘非常的痛苦，所以一旦招到人，就觉得万事大吉。但是实际上，招聘仅仅是人才选拔的第一关，更重要的是在2-3月试用期过程中，挑选出与公司气质契合、拥有职位必备素养的人才。
坚信一点，就是如果机构教务服务过关，销售工作并没有想象中那么困难。只要销售顾问有一定天赋，加上适当的培训，就能够胜任这份工作。
至于销售流动性，留不住人这个问题，其实非常普遍。不仅仅在教培行业，在大部分行业，销售人员稳定性都比较差。
一个课程顾问愿意长期呆在一家机构，原因无外乎能够赚到钱，或者学得到东西。那么，为了稳定人员，校长就可以结合这两个维度，完善相应制度。
我们应该铺设销售个人成长规划，有节奏、有次序地规划薪酬待遇、个人发展。
对于销售，不仅仅只有单一的业绩维度，还有其他考量维度。还可以人为划分销售成长路径，初级销售、中级销售和高级销售，类似职称一样，让销售人员有一个纵向综合的发展空间。
其次，更要培养销售人员团队协作能力和领导能力。单兵作战能力要优秀，整体作战能力更要出彩，才能保证能够走得长久。
有的校长可能会说：“销售想要赚钱，难道只能单纯靠钱把人留下吗？”
这种方法不一定稳妥，因为单纯是雇佣关系的话，别的机构可以用更多钱挖墙脚。想要长期跟一个销售长期绑定发展的话，要把这个人变成你的合伙人，而不能只是让他拿工资。
同时，加强公司文化输出，让销售人员认可公司文化，也是提高员工稳定性的好办法。当员工与公司价值观取向一致，才能保证双方和谐相处、共同进步。
尤其是对于销售来说，虽然教育行业的课程顾问工资可能低于保险业销售、房地产销售，但是可能是唯一被人尊敬的销售人员。
这是一份价值很高的职业，不同于卖一间房、卖一份产品，而是给予学习与教育，甚至可以改变别人的人生与命运。
