一个组织有没有可能进化为实践精益的学习型组织，需要公司领导人问自己三个问题：第一，你能否超越短期利益，着眼于企业的长期愿景？第二，你能否致力于提升员工和合作伙伴的能力？第三，你能否保证继任领导人能延续公司的文化基因？如果你对这三个问题中的任何一个给出了否定答案，那么对不起，你的组织不可能成为实践精益的学习型组织。这三个问题，其实就是建立学习型组织的三个关键管理理念。

先来说第一点，你能否超越短期利益，着眼于企业的长期愿景？换句话说，想要建立学习型组织，就必须有基于长期的经营理念。这是因为，建立学习型组织本身就是一个长期目标，需要企业持续不断地投入大量资源，如果没有基于长期的经营理念，努力就一定会半途而废。

当然了，任何企业都有自己的长期愿景，但是，只有当长期愿景和短期利益发生冲突时，才能看出这家企业是真正在坚持自己的长期理念，还是口头说说而已。丰田公司的长期愿景是首先确保自己活下来，然后为顾客、员工和社会创造价值。丰田公司实际上是怎么做的呢？

比如， “为社会创造价值”，在很多公司那里就是一句口号，而丰田能真正落到实处。丰田在进入美国时做了一件令人匪夷所思的事情，就是把它赖以安身立命的精益生产方式传授给它在美国最大的竞争对手——通用汽车公司。为什么要这么做？丰田认为，通用汽车是美国的重要企业，而通用当时的制造作业出了很大问题。帮助通用，就是帮助了美国社会和社区，这符合丰田美国公司的长期愿景，所以必须这么做。

好，我们再来说第二点，你能否致力于提升员工和合作伙伴的能力？也就是说，公司对员工和供应商的态度，是消耗性的，还是建设性的。机器是消耗性的，使用越多，就会越贬值。如果公司把员工看作是消耗性的劳动力，把供应商当作廉价零部件的来源，想最大限度地从中榨取价值，那么显然是无法建立学习型组织的。而建设性的态度是把员工和合作伙伴看成是长期财富，不断给他们赋能，让他们不断成长，这笔财富就会越来越增值。

丰田公司一再强调，丰田模式的核心在于“人”。尊重人，并不是说一味善待员工和合作伙伴，而是要在尊重的前提下，不断挑战他们，激发他们的潜能，让他们超越自我、追求卓越。这种建设性的态度体现在丰田公司的方方面面。

比如，即使招聘生产线上的一线员工，丰田公司也非常谨慎，需要经过详细的背景调查和至少三轮面试，确认这个人经过塑造后能融入丰田文化，才会录用，录用之后要经过长达几个月的培训才能上岗。而一旦上岗，公司就会对这个员工进行持续投入，即使遇到经济不景气或者生产线搬迁，需要关闭工厂，丰田也不会轻易裁员，而是想尽办法给员工创造其他工作机会。这不仅仅是出于人道，丰田是真心认为，裁掉这些训练有素的员工是公司的巨大损失。

丰田对于供应商也是这样。精益生产方式对供应商有极高的要求，一旦供应商不能及时供货，就会造成丰田生产线停工。而如果真的发生这种情况，丰田的第一反应不是对供应商进行责罚，更不是更换供应商，而是派出丰田管理专家去供应商的生产现场，去帮助它解决问题、改善流程。事实上，丰田公司成立了一个专门机构来帮助它的核心供应商学习精益生产方式，而这些供应商也成了除丰田之外执行精益生产最到位的公司。

建立学习型组织的第三个要点，就是你能否保证继任领导人能延续公司的文化基因。为什么要强调公司文化基因的传承？因为没有传承，就无法基于过去的经验来学习和改善，创新就成了无源之水、无本之木，是无法真正落地的。

美国的一些企业经常在两种极端情况之间摇摆，要么一鸣惊人，要么濒临破产。它们一遇到危机就从外部聘请明星CEO来救火，而这位CEO往往新官上任三把火，对公司进行彻底改造。这种做法即使能一时奏效，也往往无法持续，结果就是没过多久，公司又找来一位新CEO，又带领公司全面转向。这样做的最大问题在于，任何短期政策都是无法促进真正的文化变革的，组织无法从中学习，也就无法自我进化。

再看丰田公司，它的历任领导人都是内部培养的，具备丰田基因。丰田领导人不需要把公司带到新的方向，而是把丰田模式的理念和原则贯彻到公司的各个层面。所以在外界看来，丰田公司非常保守，很少有重大战略调整，业绩总是年复一年稳定增长，不会大起大落，也没有什么“大新闻”。然而，就是这样一家“保守”的公司，却不断推出创新产品，从豪华车品牌“雷克萨斯”到混合动力品牌“普锐斯”，都获得了巨大成功。

所以丰田说，在兔子和乌龟之间，它选择乌龟；在狐狸和刺猬之间，它选择刺猬。这其实才是一个真正的学习型组织应该具有的状态。