0、写在前面
昨晚吃完了“鸡蛋饼”大餐，今晚随我换换口味，一起来看看计划的三道大餐吧。
今晚主题：如何做好供应链的计划？
来源：刘宝红专栏
一、为什么说做好计划要分三道防线？
在作者看来，要做好计划首先要做好这三道防线的管控，分别是需求预测，安全库存，和供应链执行。为什么呢？
背后的基本逻辑是：首先，尽力做出最准确的预测；其次，即便预测都是错的，那么我们还有安全库存/产能来支撑；然而，假如安全库存/产能都无法应付，最终就要靠供应链的执行能力来救火。因此，这三道防线是环环相扣的，前两道是计划的职能范围，因为大多是数据的层面因而外行人不易直接看到绩效，而最后一道虽然不是计划的职权，但是却是计划的直接影响方，计划做的好不好直接就能看这里的出来。要是后段经常在救火，前端的计划水平也就可想而知了。
二、供应链计划的三道防线是什么？
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第一道：需求预测
需求预测是处在前端的需求管理环节。因为是直接和销售人员打交道，而销售是直接和客户沟通的，由此计划是供应链内最靠近客户的一端，所以往往认为来自计划的预测代表着客户需求，后段就据此来开展生产的排程计划。理论上，这道防线是最重要的一环，但实际上确实最常出问题也最难做好的一环。究其原因，还是和做计划预测的流程有关。
现在的做预测流程下，计划人员随手将成百上千个型号丢个销售人员去填写预测，但销售人员哪里对数据了解呢，再说这么多数据量一看都看懵逼了。每次计划问，这些预测有没有问题啊？到了销售那里基本也就是走走过场了。后段生产人员接到预测埋头去干，结果做出来的没提货，没做出来的拼命催着要！这种情况一旦变得常见，真的会要人命！于是后段追责计划，计划推卸给销售，销售推卸给市场需求波动太大。你看，本来是人为的问题，现在倒成了客观因素作祟了。由此陷入的恶心循环，不仅深深地破坏了上下游之间的信任，也严重拉低了预测的准确性，给供应链的整体运作带来了无法短期弥补的创伤。
Paste_Image.png 第二道：安全库存
安全库存是对需求不稳定下的一个弥补，是为了防范突发情况而做的资源储备。但现在的问题是，计划人员不仅没做好需求预测，更缺乏足够的理论知识做好库存管理，导致这道防线也时常形同虚设，本质还是计划人员素质不足有关。
- 第三道：供应链执行
这是供应链的最后一道关口，是逼不得已才要祭出的宝剑。但实际中却常常成为救火队员，到处救火，动不动就发个紧急邮件让生产采购人员紧急采购提拉物料。虽然我也干过不少这样的事，但是严格上来说，是不应该的，压力不能总是传递到后段，关键应该要做好前端的需求管控。要是觉得不保险，也应该多备点安全库存。
三、如何做好这三道计划
（一）发挥销售的关键作用，做好预测的制定和调整
怎么做计划呢？其实说起来很简单，就一句话的事。”按照二八原则，选出最重要的”产品-客户“清单，给出历史数据，让销售人员据此判断是否调整预测。“这也赢了一句话，真理往往是最简单的。
（二）运用模型和方法建立可靠的安全库存
安全库存不能再按照拍脑袋决定了，而是应该按照需求的不确定性，产品的可得性来建立模型，去制定安库库存策略。这是从建立第二道防线的必须要求。
（三）把好最后一道关口，做好充分的准备
当然，作为最后一道关口，也要承担其把关的使命。偶尔紧急的需求，也要确保执行到位，及时交付。
圣诞树回顾模型
四个收获
- 收获了做计划的三个阶段管理，从前期需求管理，中期库存管控，后期生产采购执行落实管控。
- 收获了制定需求预测的过程，从数据开始，由判断结束。计划人员要利用自身数据分析能力，结合销售判断能力，提高预测准确率
- 加深了对安全库存的理解，要分析历史数据，从数据中归纳参数，建立模型来管控
- 终于知道自己为何经常陷入救火的根本原因，前端预测需求没有管控好是关键。
三个感受
- 供应链管理牵一发而动全身，每个环节的工作环环相扣。销售，研发，计划，订单，生产，采购，哪怕一个环节错位，就会偏离目标。
- 计划是供应链的领头羊，
- 协同指供应链的主旋律。不仅是生产体系内部，还包括与销售，研发的协同。预测做的好不好，看与销售的关系就知道。
二个改变
- 改变了原来的做需求预测思维，不能把型号丢给销售填上就完事了，而要发挥自己的数据分析功能，利用销售的判断能力，辅助做好预测。
- 改变了对安全库存的认识，安全库存原来也基本靠拍脑袋，现在学习到要靠产品可得性，和需求的不确定性，下去看来有的学了。
一个行动
实践作者提到的做预测方法，改进现在统计分公司需求和预测的方式方法。
