第一次听说“第一性原理”这个词是在互联网产品经理圈子内，而对这个词的印象加深则是通过马斯克的故事和传记。
简单来说，马斯克是一位具有超强学习和解决问题能力的人，通过运用“第一性原理”的思维方式去了解电池制造和火箭制作和发射等方面的原理，得到了因电动汽车电池和火箭发射需要高昂成本而导致这两个行业难以商业化问题的解决方案，使得他和所在组织获得商业上巨大成功。
“第一性原理”思维方式实际上是一种强调事物本质重要性的底层思维方式，在工作、生活、商业等领域皆有一定的适用性。
今天将通过一个案例和借助一个理解和分析问题的万能公式：What、Why、How，来分享我对“第一性原理”思维方式的理解。

案例：
职场中，我们常常会听到领导或老板挂在口上的一句话：做事要学会抓大放小。
万能公式：What（即事物的定义，这是什么？）、Why（即事物产生的原因，为什么会这样？）、How（即为达成自己的目标，我应该怎么做？）
下面我们来运用万能公式“一问一答”的方式来具体分析案例，来验证我们是否需要遵循“做事要学会抓大放小”的原则来处理事物。

首先，是问：
What：这句话中的“抓大放小”是什么意思？真的需要“抓大放小”吗？
Why：为什么要“抓大放小”？
How：如何才能做到“抓大放小”呢？

其次，是答：
1、这句话中的“抓大放小”是什么意思？
答：“抓大放小”指的是，做事要分清主次（优先级），不要一味的眉毛胡子一把抓，先完成重要紧急的事，之后再处理其他的事，否则到最后可能什么事都无法达到预期的效果。
2、为什么要“抓大放小”？
答：因为可知资源（组织内所有利益共同体或个人所掌握的能力、信息等资源的统称）的有限性，决定了许多事情无法同时开展和完成，因此需要按照事情的优先级进行处理，于是有了“眉毛胡子不要一把抓”、“抓大放小”、“八二原则”、“主要矛盾和次要矛盾”、“主要问题和次要问题”等按事情优先级去处理问题的抽象性说法。所以，在领导或老板“所掌握”的可知资源里，所有事情无法同时完成，因此需要“抓大放小”。
3、真的需要按照老板或领导的“抓大放小”去做吗？
答：不一定，因为具体问题要具体分析。
首先，按照“抓大放小”原则去处理事务是正确的，也是每个人都需要学习和掌握的重要能力，原因见第2点说明。但是，领导或老板所说的“抓大放小”去处理事务，老板或领导所说的“大”（重要的事）事是否恰好等于你的可知资源范围？这个不一定，有可能超出了你的可知资源范围，也可能小于你的可知资源范围。如果是前者，那么你可能需要先积累完成任务的可知资源后，才能完成这些“大”事；如果是后者，那么你不但可以提前完成老板或领导预期的“大”事，甚至还可以超预期完成其他更多的事。

举个例子：
事情X由A、B、C三个问题共同造成，并且X只有在三个问题全部被解决时，才能够被彻底解决。已知小李拥有解决A、C两个问题的能力，小王拥有解决B问题的能力。请问：假设小李和小王一起出马，X就够被彻底解决吗？
答案是：不一定。
因为负责这件事的人的可知资源如果无法覆盖A、B、C三个问题时，那么事情X就无法彻底解决。因此，只有当两人进行协作，并且共享各自已知资源，扩大两人的共同可知资源时，事情X才能够被彻底解决。

4、如何才能做到“抓大放小”呢？
我们知道，任何最优决策理论上是决策人充分掌握可知资源后，在所有决策方案的选择结果。另外，我们默认为个人和管理者任何决策的目标是一致的，即以实现组织利益最大化为出发点。那么，是否需要严格按照领导或老板所说的“抓大放小”去处理事务，关键在于老板或领导所说的“大”（重要的事）事是否恰好等于你的可知资源范围。如果是，那么就应该严格按照要求，优先处理这些“大”事。如果不是，那么应该在自己做决策之前，需要先跟领导或老板共享各自可知资源，确定哪些事是需要先解决的真正“大”事，最后再按“抓大放小”的原则去处理，这才是真正做到“抓大放小”。

总结：
1、可知资源的有限性，决定了许多事情无法同时开展和完成，因此需要按照事情的优先级进行处理。换句话说，组织或个人的能力边界是由可知资源的多少决定。所以，在不考虑成本的情况下，理论上不断拓宽“可知资源”的边界，便能够不断拓宽组织或个人的能力边界。
2、按照“抓大放小”原则去处理事务是正确的，是每个希望成为优秀管理者的人都需要学习和掌握的重要能力。
因为优秀管理者对于组织和成员而言都是非常稀缺的资源，往往能够帮助组织和个人拓宽可知资源的边界。
对组织而言，优秀的管理者更容易做到合理分配组织资源，保障组织资源得到最大化利用，使得组织能够节省更多的经营成本，或是能够抽出更多的资源去解决更多的问题。
对成员而言，优秀的管理者往往能够扩展团队的可知资源边界。通过不断学习、分享、指导等方式加速提升个人和团队的能力，丰富部门共识信息库，从而扩展团队和组织的可知资源边界。
（完成）