有30多年历史的华为，去年的全球手机出货量排世界第三位，仅次于苹果和三星。它是中国的骄傲，资讯与通信解决方案的提供者，产品和服务遍及全球170多个国家，员工人数超17万。
《活下去，是最大的动力》有上、中、下三篇文章，主要取材于《下一个倒下的会不会是华为》这本书，也可以理解为这本书的读后感。
第一篇主要是简述华为发展的铁三角原则；第二篇是华为的成功方程式；第三篇是个人心得。
1.三个基本保障
过去的20多年，华为从未一帆风顺，今后的20年，华为也将困难重重。
是什么驱使着10多万知识分子在全世界攻城掠地、开疆拓土？又是什么支撑着华为强大的思想力量和意志力？为什么发展如火如荼的华为一直思考着“生存与死亡”的问题？
《下一个倒下的会不会是华为》为我们揭示了华为的管理哲学和兴衰逻辑。
饥饿感，是存留与经历长期忍饥挨饿年代的一代人的共同记忆，从而形成了一些人或多或少的少年创伤记忆。这种沉淀无疑会对每一个成长中的个人的性格、人格构成或深或浅、或多或少的影响。
20世纪40年代至60年代出生的人，普遍对“短缺”恐惧，而当这种恐惧或者焦虑遇到释放的机会，便会衍生出普遍的贪婪，对具象的财富、抽象的权力、功名心等超限的渴望。
中国过往30年的经济腾飞，正是基于两代人巨大的饥饿感和由此催生出的。而任正非正是生长在这个年代，所以他骨子里有一种饥饿感，甚至是深深的危机感。对于任正非领导下的华为来说，活下去，才是最大的动力。
伟大的公司最伟大之处是拥有一群伟大的人，赋予它生动的灵魂。用“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持健康奋斗”为企业管理哲学战胜时间、空间的华为，如何做到这一切的？
“以客户为中心”是“长期坚持健康奋斗”方向；“艰苦奋斗”是实现“以客户为中心”的手段和途径；“以奋斗者为本”是驱动“长期坚持健康奋斗”的活力源泉，以及保持“以客户为中心”的内在动力。
华为的每一个成长都是学习的结果，血的教训和巨额的“学费”增长了华为的眼界，也缔造了一个不朽的企业。一个优秀的人身上总应该有许多值得普通人学习的地方，他的习惯、思维或者想法都有思路和方法值得推导并模仿、学习，因此企业也一样。
华为的成功有可能可以复制，但你先得学会学习。
2.以奋斗者为本
1991年，华为决定生产自有品牌的新型用户程序控制交换机。
50多位研发人员都在同一栋大楼的3楼一起工作和吃住，十几张床一字排开。如果床不够，就在地上铺一张保利龙板（泡沫板）或纸板睡觉，醒来又接着继续工作。
其中一位工程师累到眼角膜都掉了，去医院做手术才能保住正常的视力。创业初期的华为，工作环境不好，但是他们没有被这些困难所吓倒，废寝忘食地工作，攻克一个又一个的难题。
有一次，因为客户下了大量的订单，华为的员工团结一致，几乎奋战好几个通宵，终于把产品做出来，所有的产品测试通过，并且在交货期内顺利出货。而正是这种奋斗精神，才赢得了客户的信任，为华为以后的发展奠定了坚实的基础。
而早期的华为新员工，来公司报到的第一天就要领用公司为他们分配的床和床垫，累了就席地而睡，睡醒了继续研发、测试和验证。对于这些员工来说，他们几乎不知道所谓的白天、黑夜、工作日或休息日的区别。
为什么华为的员工那么拼命呢？因为任正非出身于军伍，内心有强大的责任感和使命感。早期的员工都是一班价值观和任正非几乎一致，有信仰，都是以奋斗者为本。
既然要员工日以继夜地拼命工作，相对的奖赏肯定是少不了的。除了高出同行业许多的薪酬，任正非还给员工配股，自己仅占1.42%，其余的98.58%全部给员工。任正非形容华为的这种制度叫“分赃文化”，华为要建立公平的竞争环境，坚持“多劳多得”的薪酬分配原则。
这种特殊的企业文化，成了吸引人才的助推器，而正是这种文化的推动下，任正非及治下的华为，合作伙伴、加盟者和追随者也越来越多。
3.华为的用人制度
华为还有一个很另类的企业文化，叫做“辞职文化”。
任正非说，“在奋斗这个问题上我们不容妥协。不奋斗的人，明哲保身的人，该淘汰的就坚持淘汰。否则，无法保证公司的长治久安。”
华为的员工都非常年轻有为，网路上有一篇文章说华为的员工34岁就会被勒令辞退，其实这个是有语误的。华为不排斥老员工，更不会随便辞退对公司做出贡献的老员工。一个健康的企业，需要老员工的带动，以及新员工的冲劲，共同作用下让企业发展得更好。
华为要辞退的是那种懈怠的人，特别是那种“职场老油条”，很懂做人，但缺乏奋斗的动力，甚至缺乏学习的动力，固步自封和只会耍嘴皮的那些人。如果大多数的员工都懈怠了，就招一群胸有大志，不甘心平凡或有创业者心态的人。而华为的企业文化，都可以理解为“狼性文化”。
在华为，安于现状、不奋斗的老员工，都会被下调。如果是还有奋斗心的老员工，他们的年资和绩效奖金就会因应而增加，但华为也会引导新员工和老员工进行合理的竞争。让企业有一种内部竞争的氛围，又保全了资深员工的利益，以老带新，促进企业的血液非常有效的更新换代。
几乎所有的强人领导的公司，都有一个很大的毛病，就是喜欢什么事都亲力亲为，而对管理层、基层员工不信任，最终累死自己。一旦这个强人领导身体出问题或意外去世，公司的整体营运就会乱得一塌糊涂。而任正非却利用有效的“放权管理”的制度，让华为的营运不依赖于个人，而依赖于制度和流程，让华为的管理系统化。
1.培养接班人：任正非已经70多岁了，他知道自己不可能永远领导华为，需要培养接班人。所以，他亲自挑选出3位高管作为未来的接班人，让他们轮流担任半年的CEO，以此锻炼和考察他们。
2.虚位领袖制：任正非和3位轮值CEO都属于虚位领袖，几乎没有什么决策权。剩下的否决权和弹劾权，一年大约只用两、三次而已。否决之后，董事会重新提出新方案，用意是怕快速决策会影响公司的战略部署，或者不利于公司的发展。
华为对于重大的决策是持非常审慎的态度，虚位领袖制是为了避免让领袖犯下重大错误。另外，干部的任用也采取一票否决权，包括任正非和轮值CEO在内，还有其他的高管，几乎都不能单独决定任用与否。而干部的任用，都必须经过集体的决策过程，保证公平公正。
3.流程取代人制：任正非的门卡在许多研发和资料中心都没有权限进入，因为流程没有允许他出现在这种地方的权力。华为对于技术的保密，做得非常到位。
任正非认为，他的职责只在建立流程和制定战略，而战术的使用完全依据员工自己的主观能动性。而公司没有赋予权限的地方，就算身居高位，都要严格执行，坚决避免出现“人治”。
4.允许存在不同的声音：任正非说：“允许存在不同的声音，就是战略储备。”他主张组织内要有反对的声音和力量存在，尤其是技术上的反对。
决策越透明，越能听到来自员工的好建议，甚至合理化的建议。而多数人的建议，有利于企业的健康发展，避免决策的信息出现闭塞现象。允许自我批判，并确认批判的内容不流于形式，要把内容真正地落于实处。
4.以客户为中心
任正非出身于贫穷的家庭，在家排行老大。
他为了和父母一起照顾六个兄弟姐妹，实施严格的“分饭制”。他的目的就是秉持“大家一起活”的概念。创业以后，任正非他把自己的员工当做自己的家人，视同手足，但又严格依据制度进行管理。
任正非视客户为“利益共同体”，秉持信任和为客户创造价值的原则。在华为的四大战略中，第一条是：“为客户服务是华为存在的唯一理由。”
1.替客户省钱：其他的电信设备提供商，可能为了满足消费者，推出5套不同技术标准的机台，不仅赚取设备费用，还有后续的维护费用。
华为把5套标准整合成一台机，虽然短期内不赚钱，但却为客户省钱，赢得了客户的长期信任。而客户更愿意接受这种主动为自己省钱的供应商，愿意维持长期的合作关系，甚至共同成长。
2.替客户卖命：不是叫你对客户点头哈腰，而是提供及时和良好的服务。为客户提供最好的客户，才能赢得客户的绝对信赖。
其他的公司只会派4到5位工程师去驻点，而华为几乎每次都会派遣12人的团队，当场和客户讨论，记录好客户的喜好，反馈给研发中心，让他们研发出更适合的产品。华为的工程师都具有很强的技术背景，团队的建设和人员的培训，落实得非常到位。
3.脑袋对着客户：为了强调客户至上的文化，任正非在不同的场合教导高管及员工，“你们要脑袋对着客户，屁股对着老板。”
华为要求员工有很强的服务意识，要让服务来为客户创造效益。要求员工思考客户的需求，而不该花费过度的心神去讨好上级或自己的老板。华为拒绝职场关系，给予员工公平的竞争环境。
针对管理层，任正非提醒他们，即使下属的屁股对着自己，就算感到不舒服也要善待他们。允许员工挑战权威，要求管理层要有很好的职场情商和良好的情绪管理能力。管理层除了给予下属一定的指导，还要用服务的态度来对待下属，尽可能地为下属提供最好的帮助。
管理层只有把下属服务好了，他们才能更好地服务客户，为企业创造更好的效益和利润。
此外，华为明文规定禁止管理层接受下属的招待，杜绝靠关系来升迁。华为勒令禁止员工到机场去接上级，就算是任正非，或者其他的高管出差回来，都是自己驾车或搭乘计程车去开会地点。华为还禁止员工费心去安排上级领导的行程。
