人无完人。创业公司的年轻CEO们（不超过30岁），很可能有一些旁观者非常清楚的劣势，但同时，大家又会觉得他有些非常牛的优点，这时，如何理性的去磨合、协作呢？需要分辨出，哪些素质是最核心的，一定要关注提高，哪些是无伤大雅的，可以阶段性忽略。
一、最核心的素质
1、正直+主见+坚韧+心胸。创业过程中，一定会遇到各种困境，有这四样，才有可能带领兄弟们突破重围。其中，正直，不仅是一种品德，还是一种功德和福报。
2、成长性。即使开始有非常明显的各种缺陷，没关系，只要成长性好，很快就非常牛的。据说滴滴打车的程维，就是成长上百倍的典型。还比如我们CEO，隔一段时间，大家就会发现他变了。
3、有个隐性因素是，你们之间的缘分怎么样？缘分不好，即使他再牛，最终也会不欢而散。怎么知道你们缘分好不好呢？心很静的人，才能感受的到（没有可操作的标准）；不过，需要注意的是，一见钟情，有时反而是业缘。
二、阶段性的非必须素质
1、情商和智商。在创业前期，有其中一样优秀就ok了；但中期（B轮-C轮），就不能有太明显的短板，或者至少能用合适的人来补齐短板；后期，必须自己成长起来。
2、远见。这个很难得，特别是年轻人。（我们CEO就有，得到很多人赞许）
三、提升团队战斗力的3个关键点
直白的说，CEO的高度决定了公司的高度。在A轮时，还能凭CEO一己之力撑起局面，但面临B轮时，困难更大、团队人数更多，很容易陷入“看得到机会，但就是做不好”的怪圈，这时需要做好3个关键点
1、目标清晰。
1）一定要量化。如何量化？可参考这里：管理的最低要求
2）判断目标是否清晰的标准：员工是否知道当他做了什么之后，「一定」能够得到「超出期望」的评价或晋升？
3）但是，我要极力强调的是，量化只是方法（便于员工开展工作和评估绩效），一定不是目的（A，不能当成“产品有没验证成功”的标准，不便当成绩效考核的KPI；B，量化目标，应该可以中途调整，不是死的；C，最终公司或项目的成败，需要由最懂的人来判断，比如CEO。就像@纯银 说的，“优秀的产品从根源上来自核心团队在这个领域独特的理解与想象，他的直觉与品位，武断与偏执。”详见不可靠的数字、不可靠的数字·续）
4）一定要聚焦。即使长期目标不明确，这可以接受，但一定不能发散的去布置任务，而应该根据量化目标来拆分（倒推）task。
2、让合适的人来负责一块事情
1）这个人需要思路清晰、主动负责、能力胜任。特别是，如果思路不清晰的话，一定会事倍功半的。
2）如果没有合适的人，最好自己上，同时尽全力去找。如果希望不成熟的人尽快成长，除非给超过3个月的时间，否则不可能“又快又好”，因为如纯银所说，直接经验秒了间接经验至少10倍，且极难转化。如果霸王硬上弓，也会事倍功半的。
3、激励团队
1）一定要规则清晰、透明、可预期。不论是期权还是薪酬。
2）有期权的人，在时间期限内，能被一定程度的激励。
3）薪酬方面，很多创业公司是不输BAT的，那就没问题；但如果比行业平均水平低，也可以，就更需要考虑相关的“用户体验”了。比如别让人觉得“低于预期”，以及需要有画饼、鼓励方面的关怀，特别是公司成长停滞的时候（这时“一鼓作气，再而衰，三而竭”了）。
4）CEO很有内在驱动力，很好，但不能奢望其他人也有这种“疯狂”（激情）。95%以上的人是很普通的，没有那么大的成就欲、自控力、责任心，但他们有自己的女朋友（甚至小孩）、需要care自己的身体、需要有生活和休息（互联网创业不是重复劳动，放松反而是创意和效率的源泉）。应该争取让员工的目标，成为公司目标的一部分，这样更现实；而不是梦想。具体可参考我这个回答的后半部分：创业公司如何确认用户需求？ - hanniman 的回答
Ps：我们CEO具备开始提到的3个核心素质，是大家的幸运。
