1. 团体讨论中，常会出现一种现象：大家都倾向于让自己的观点与其他人保持一致，最后导致观点趋于雷同，没有新意见产生。这就是所谓的“羊群效应”。正因为羊群效应，很多会议没有发挥出自己应有的价值，而变成纯粹的浪费时间。
2. 产生“羊群效应”的原因有三个：① 因为领导的权威而刻意附和；② 对自己观点不自信，害怕建议不被采纳；③ 看到已经讨论出了有倾向性的结论，不愿再提出其他意见，选择沉默。
3. “羊群效应”最大的弊端，是只强调大多数人认同的信息，有意无意地忽略了少数人掌握的信息，从而很容易导致决策失误。
4. 走极端，是“羊群效应”会导致的另一种错误：当某个观点被团队大多数人认同时，我们的自信会增强，在集体乐观情绪的影响下，很容易进一步强化这个观点，使它变得极端。比如制定目标时，领导认为销售能增长10%，但很容易被集体情绪感染，定下增长20%的夸张目标。这就是“走极端”。
5. 与羊群效应相对，一次好的团体讨论，分为两个阶段。阶段一是“开脑洞”——进行开放式的讨论，让每个参与者分享自己的想法。但开脑洞不是毫无目的的闲聊，这个阶段要明确重点：需要解决的问题或实现的目标。很多会议沦为浪费时间的瞎扯谈，就是在这一点跑偏了。
6. 在讨论前，收集大家的观点并共享给团队的每个人，能有效避免“羊群效应”。比如亚马逊创始人贝佐斯在每次开会前，都要求团队的每个人提交备忘录，将自己的想法和盘托出；同时还要阅读其他人的备忘录，了解其他人的想法，之后再进行讨论。
7. 讨论时改变发言顺序。随机安排发言次序，或让资历最浅的成员先提意见，都能避免附和领导、前辈的情况。这也提醒领导者要“少说多听”，鼓励成员分享，否则集体智慧很容易变成领导一个人的“智慧”。
8. 一个成熟的团队，应该有一些专门唱反调的人。讨论时引入这类人参与，能有效避免团队走向极端。同时，他们的出现，会减轻其他有不同意见的人面临的压力，让他们能更轻松的发出自己的声音。这类人可能不受欢迎，却是领导要保护的。
9. 跨部门讨论时，专家是一定要引入的一类人。因为专家身处各方利益之外，不惧怕挑战大多数人的观点，能毫无负担的提出不同意见。为了防止讨论变成各方利益的撕扯，最好在讨论前就明确点出谁是哪方面的专家，让其他人心里有个预判。
10. 在全面讨论后，会议的第二个阶段，是“聚焦实干”——不再需要多元声音，强调在可行性的限制下，找到最佳方案。“成本收益分析法”是个非常实用的衡量标准：通过估算成本和可能带来的收益，找到净收益最大化的方案。
