上世纪80年代末，德鲁克在谈到未来的组织面临的挑战的时候，随着信息技术的应用，知识性工作者增多，未来的组织中管理层级减少，管理结构更趋“扁平化”，管理人员也会大幅减少。

新型的组织以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理。

这种新型的、以信息为基础的组织将如何管理，他说答案可以参照其他知识型组织，如交响乐团和医院。

这是德鲁克在30年前的一些预测和判断，随着信息技术和互联网技术的崛起，尤其是最近10年，在组织发展的领域发生了翻天覆地的变化。

“扁平化”、“超级个体”、“自组织”、“平台化”、“水一样的组织”……各种对新型组织的特性解释层出不穷。那么在企业实践中，到底有多少能够做到呢？而当面对复杂的竞争环境，突如其来的黑天鹅事件，企业面临生死考验的时候，组织将如何应对呢？

在医院的所有科室中，急诊科无疑是一个特殊的存在，在这里，医疗人员配置最为复杂，既有固定的急诊科人员，也有各科室支援的专业医生，而面对的是未知和不确定，各种险情，都始终要以抢救生命为第一位。

美剧《良医》第二季第10、11集，就是讲述了在急诊室值班的三人小组遭遇不明传染性病毒的过程，情节基本相当于新冠肺炎的倍速快进版，基本可作为了解冠状病毒的科普版本，同时也是一部在危机下的组织运作范本。

    梳理了一下这2集的时间线：

接诊机场患者，疑似病毒性肺炎，抢救；第一名患者死亡，发现2名患者有一样的水疱疹，怀疑相同的感染；

报告院长，联系CDC；

发现急救员有类似的水皮疹，怀疑空气传染的可能，将病人转入负氧病房抢救，医护人员穿上装备防护进入预隔离状态，呼叫调度中心将救护车都送去其他医院，控制来看诊病人，暂停出院，将疑似病人进行隔离观察；

接触到机场患者的急救员进入发病阶段，发烧，在负氧病房救治，观察完整病程；

接CDC通知，按照法律，正式隔离，通知、解释给现场人员，锁门，给现场其他人员抗病毒药物预防。面对情绪失控企图砸门的病人立即扎一针镇静剂，控制住现场；

院长在媒体发布信息，公开这一情况；

林医生注意到自己感染了，进入负氧病房隔离；

在急诊室的其他病患依然各种紧急情况需要处理；

第三名患者去世，依然不知道是什么病毒；

林医生在隔离病房指挥急诊室现场工作；

肠梗阻病人在简陋条件下进行手术（类似战时操作）；现场各种混乱，哮喘、糖尿病人缺药，肖恩情绪崩溃；孕妇羊水破了，临产；

林医生情况越来越糟，肖恩和摩根需要更多自主决定；

发现急救员口罩破损，怀疑病毒是雾滴传播，不是空气传播，没有确认之前依旧封闭，通报CDC；

孕妇情况变糟，呼产科医生援助（隔窗），进行手术准备；

林医生进入缺氧状态，上ECMO；

剖腹手术，抢救产妇和孩子；

林医生好转，经确认病毒不会在空气中传播，隔离区所有人员进行病毒检查，确认未感染病毒，解除隔离。

我们来观察一下，为什么说这是一个危机下的组织应对的范本：

1、信息沟通通畅透明

当一线发现疑似有险情的时候，相信一线的判断，及时的信息传达，从一线主管——医院主管——CDC，保持通畅的沟通，院长立即将该项工作列为第一要务；

2、管理程序井然

应对危机的预案启动，资源充足，防护服、负压病房立即可以在急诊室开辟出来；

在发现疑似的时候，应急预案启动，一线主管立即进行预案执行，对内启动负压病房、防护服，相关病人转入病房隔离；

对外做好沟通，拦截掉救护车，控制人流进出；

这说明预案一直都有，资源有所准备，相关人员了解预案的操作，并能第一时间执行；

而后续根据法规进行整个封闭隔离的措施，行动迅速有效，且完全按法律要求执行。

有法可依，有法必依。

3、一线主管担当责任，把决策权交给听到炮火的人

发现险情的时候，在保持必要的汇报沟通的前提下，一线主管果断承担责，得到CDC的封闭指令时，承担起整个急诊室危机管理的指挥工作。

林医生在当下做好了宣布隔离的准备，对可能遭遇的困难做好预判，譬如有人会情绪失控，带上了镇静剂。

她的果敢，的确在第一时间有效控制住了现场人员的恐慌。

这就叫承担责任，不抱怨为什么是我遭遇到这一切，也不等待上级派人来拯救我，都没有，就是此时此地，我是第一责任人。而这个时候，院长对一线的救治，内部人员的调配，完全放权，只是尽可能提供资源，不接手一线指挥的工作。

当林医生昏迷的时候，摩根和肖恩也承担了更多的责任。

4、始终坚定地履行抢救生命的使命 

急救室是医院最高风险的科室，在剧中出现了多例危及生命的病例，肠梗阻需要立即手术，孕妇提前生产并发生险情等。在常规的操作都不能执行的前提下，依然还是以尽力抢救生命为使命，想尽办法去达成。

不轻言放弃，不气馁，坚持下去。

5、复合人才型员工

急救室本来就是一个多业务融合的部门，面对各种情况都需要及时的处置。

而当急救室面对突发的传染性疾病被隔离，增援只能在门外的情况下，面对更复杂的环境，就需要在这其中的员工的技能更为整合和全面。

肖恩的第一台剖腹产手术，摩根的战地医院手术，还有护士提供的各种更能应急的方案等。

这都需要员工更为丰富的经验和更为整合的能力，在危机情况下迅速成长。

6、外部资源协同

虽然急诊室被隔离成物理上的孤岛，但依然会需要一些外部增援的时候，果断求援，梅医生的视频指导、产科医生的隔窗指导，都是关键时刻的资源和援手。

剧情需要有更猛烈的冲突，也有更圆满的结局，理想化的过程管理，因为其理想化，所以更适合作为教科书来参照。

而现实的环境，就譬如类似剧中的病毒，同样是冠状病毒，但很显然，新冠肺炎没有剧中有十分明显的症状和极速的进程，但传染途径更复杂，面对的不确定和变化就更多更隐蔽，影响范围更大，也就增加了管理的难度。

但很显然，一个组织，在危机时刻能够临危不乱，周详的预案措施必不可少，而更重要的，在这样的预案下每一个角色都要快速地反应和执行。需要有担当的核心员工，需要有能快速成长的员工，也需要寻找外部援手。

肖知兴老师在最近的领教工坊上谈到：只有自组织才是真正的组织能力。

什么是自组织？自组织是组织成员自发、自动、自主地为实现组织目标努力工作的一种组织形态。

自组织的形成有三个条件：

第一个条件，组织成员拥有基于普遍主义原则的（universalism principles）、出于自愿选择的（voluntary）、发自内心信奉的（sincere）的共同价值观。

第二个条件，组织在这个价值观基础上建立了共同的行为规则，这些行为规则的基础是可观测（observable）、可验证（verifiable）、可测量（measurable）的行为。

第三个条件，组织对违反行为规则的组织成员有令人信服的（credible）、可强力执行（enforceable）、有重大后果（consequential）的规制方式。

三个大条件，每个大条件中又有三个小条件，一共九个条件。在实践中，这九个条件，缺一不可，每一个都很难，而且一个比一个难。

有自组织能力的企业具有浓郁的企业文化，对内有凝聚力，对外有适应力，个体勇于承担责任，主动应对变化；部门之间沟通顺畅无碍，善于开展合作，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”；高层不骄不躁，谦虚谨慎地听取各方面意见，综合平衡，运筹帷幄，最大程度实现整体目标。

所以在当下，每个企业在危机中可以去观察的，我们的组织，是不是一个自组织，当危机来临，能不能如急诊室一样战斗？