爱因斯坦曾经说过：“所有的方法都将证明是无用的工具，如果在他们的背后没有活生生的灵魂的话”。

在一线干多年后，通过自己多年的努力，掌握了一技之长，得到了公司的信任和周围同事的认可，在某个机会下被任命为团队领导。大多数的管理者都是这样开始自己的职业转变的。

从一线干活的技术人员，走上管理岗位后，有人适应，有人困惑，樊登老师《可复制的领导力》是写给我们这些从技术走向管理人一本工具书，让80%的人可以做到80分。

考虑一下如果你自己亲自做这项工作会有多快和多好。想想如果你自己做，这项工作会在30分钟内完成，但是你要花3小时的时间做决策。既然如此，为什么还有人用了两天，并且还做错了呢。面对这样的情况我们该怎么应对，怎么从一个延期的项目里面走出来？

有人会冲上去自己解决问题，然后把这堆挖坑的团队成员批评一顿。有人会向团队增加人力期望能走出焦油坑。有人会在团队里面呼唤英雄，让后让他拯救延期的项目。不掌握管理套路的“新人”永远也不会明白拖延的原因，不成功项目的原因就是拙劣的管理，最终团队陷入互相指责，互相抱怨的负循环中。

环境对一个人的影响是巨大的，一个人在什么样的环境里面工作，得到什么样的锻炼，很可能决定他对领导力的认知，甚至他以后的领导作风。

技术人员，面对非技术问题，往往受惯性思维的影响，希望能从技术方面去解决，感觉事情应该如公式般精准，设定好初始条件，就可以得到期望的结果。但管理的世界，是一个不确定的世界，是一个和人打交道，而不是和机器打交道的世界。管理需要沟通，需要反馈，这些东西不是刚性的，而是柔性的。

温伯格有一句话我觉得说的挺好：“如果你想做某件事情却一直找不到时间，那多半是你其实不想做”。想要改变，尤其是自我改变，通常不会像上级布置的任务那样，有明确的压力和期限，所以改变也停留在“想”而已。网络上经常可以看到类似的问题：道理我都懂，但就是行动不起来。所以很多人在纠结，希望有什么办法提高领导力。要解决这个问题，第一步是承认自己其实不想实践这些道理。

樊登书中讲到的和员工结成“联盟”的方法，应该来之霍夫曼的《联盟》一书。终身雇佣的时代结束了，铁饭碗消失了。雇主和员工应该建立互惠互利的联盟关系，而联盟关系的核心是任期制。在联盟关系中，公司应该采取奖励措施鼓励员工拓展人脉，为公司获取重要的外部情报；而员工也应该利用公司的奖励制度认识更多的人。公司通过与前员工结为联盟，可以让前员工在新的公司、以新的身份与原来的公司保持互惠互利的合作关系。

对刚从技术走向管理岗位的人，如果公司原有的管理思想和其冲突，反而会纠结。现在国内大多数的传统公司，还是强调员工对公司的忠诚，这样的讲究人的个性化，能接受的公司还是在少数。但“拓展人脉”这个思想，却是对每个人都有用的一个方法。人在职场，成长的三个阶段：第一个阶段有一技之长；第二个阶段带领一个小团队；第三个阶段就是利用自己的人脉。技术思维人，在人脉扩展上容易后知后觉。

所谓领导力，就是创造一个环境，让所有的人都可以发挥出比单干时更大的价值，并不断成长。以此为基础，领导力的培养和发挥，需要领导力的四重修炼：建立信任、建立团队、建立体系、建立文化

从技术走向管理后，工作的内容之一就是“培养人”，不是建立一个无生命的培训文档，或者每天花半天的时间在令人厌烦的会议室里。我们需要带着开放的思想去倾听和帮助别人，要花时间说服别人。这就意味着要关注个体的幸福并且培养每个人的全部潜能。

在技术领导岗位，我们总能看到一些“明星员工”，程序出了问题，他们总是第一个响应，他们可以非常投入地解决问题，哪怕加班加点也无所谓。可是如果仔细思考，这样的程序员有不少写不出高质量的代码，只能以“高度的责任心”在线上除错。而且，这样的程序员往往因为态度好、加班多，受到大量的关注和鼓励。还有一些程序员，他们或许沉默寡言，或许不爱加班，但他们总能提交高质量的程序，上线之后就不需要自己再操心。不幸的是，这样的程序员往往不会获得关注，颁发奖励的时候也轮不上他们。

如果希望成为好的技术领导，一定要注重团队价值观建设。在日常工作中，技术领导应当持续表扬和鼓励能提供高质量程序的行为（哪怕日常不怎么说话），而不是提交质量一般但努力除错的行为。有这种持续的激励，才有可能塑造正确的价值观，给有潜力但还在摇摆、困惑的成员发出清晰的信号，从而打造高质量、迅速成长的团队。

有的管理者本来不应该被授以要职，他们甚至本来就不愿意被提拔到这个岗位上来。不幸的是，很多组织认识不到，不以管理潜力为基准提拔管理人员其实是个错误。许多管理者被正确地选拔出来，但他们不懂管理像其他任何行业一样依靠技巧，并且，即使是最有能力的管理者也要经过培训。

管理者自身必须对提高管理质量负责，在改变自己的态度和思想模式之前，不要去强迫别人改变。能出色进行团队管理，需要具备如下能力：

1、能够理解复杂形势，并制定项目计划，然后使项目按计划进行，或者修改进行。

2、观察事物的能力，并通过有效的、合适的行动去理解你观察到的事件所含的意义。

3、有能力适应各种困难的人际关系，并尽量你有可能会迷惑、愤怒，或者因害怕而离开。

所以对樊登书中提出的“领导力可复制”的观点，我只能部分赞同，确实领导力培训对一个组织管理能力的提升非常有帮助，但还有一个要素：企业选人的价值观。比如在技术岗位，技术牛人会成为一个好的管理者吗？

我认为，技术能手和好的管理者之间的联系很小。也许他们有一些特质是相通的，但各自需要的技能还是有蛮大差异的。更有甚者，一些在A工作中所必须的品质，一旦放到B工作中就会产生严重问题。所以企业选拔管理者的价值体系，一定程度上决定了中层管理者的价值导向和团队的价值导向，也决定了团队领导力复制的成功率。