很多外国优秀的管理制度，到了中国都有水土不服，就像KPI绩效考核一样，到了中国执行得很不好，甚至还不如用本土的人治管理方法。

       这是为什么呢？一个主要原因就是，没有真正清楚KPI管理模式所要求的使用前提。

KPI的使用前提：

1、企业存在明确的价值取向和目标。

2、员工的职责是明确的。

3、管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。

4、企业愿意支付一定的考核成本。

5、企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。

       设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。在这里说一个关于前提重要性的小故事：

        有一次，爱因斯坦对他的学生说：“有两位工人，修理一所旧房子老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候，一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人啦。爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡？”另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？“

        前提不正确，结果肯定没有意义！离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论，管理问题也一样。

       其实不仅是在中国，在外国也有一些大企业KPI绩效考核执行得很糟糕。

       最近，看到一则关于sony的日本媒体报道：截止今年３月底，索尼集团将出现1000亿日元约合11.2亿美元的经营性亏损。这是索尼公司自１９５８年上市以来的第二次年度亏损，也是近１４年来首次亏损。

        sony算是很早就进行了绩效管理的一家大企业了，sony在实行了绩效管理后，把员工的工作进行了量化，最终用定量的科学方法核定每个员工、每个部门的薪水。不过，这也看上去很美：员工所有的工作都很轻易的量化吗？因为要考核业绩，所以几乎sony的员工都提出容易实现的低目标，然后就为了这个低目标工作。当然，很轻易的就完成了这个低目标，然后，就放松了工作激情。（好像我们也是这样的哦）

        于是，索尼也就更加追求眼前利益而非长远利益了，因为眼前的利益更容易在绩效中体现出来。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

KPI有其短板，有没有一种可以弥补KPI缺陷的管理方法呢？

让我们看看机械工业出版社《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》是如何说的。

OKR（目标与关键结果法）是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

所谓目标（objective），是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是：“我们想做什么？”一个好的目标应当是有时限要求的、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。

关键结果（key results）是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。如果目标要回答的是“我们想做什么”这个问题的话，那么关键结果要回答的则是：我们如何知道自己是否达成了目标的要求。

       OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。OKR是内在动机驱动，而非绩效考核驱动。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年 Intel公司发明了这种方法，后来被 John Doerr推广到Oracle、Google、LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

       OKR的思路源自德鲁克的目标管理。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。它的核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。老福特坚持命令驱动管理的模式，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标驱动的管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。

OKR的基本原则

1.   可量化

OKR应该是可量化的，要符合SMART原则，比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

2.   有挑战

OKR应该是有野心的，有一些挑战的。这与KPI要求“跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设置挑战性目标。

3.   透明化

OKR需要公开、透明、可视化的管理，每个人都可以了解到其他人的目标，当你能够看到同级、上级或者老板的目标时，你至少要看看你的方向是不是跑偏了吧。

      小米公司在创立初期，没有明确的KPI任务，但很多事情老板身体力行，比如员工要和米粉交朋友。雷军都在这样做，你能不做吗？没有人强求你这么做，但融入其中，你就会这样做。随着规模的扩大，小米有了KPI+OKR。

      阿里巴巴 KPI考核：50%业绩+50%价值观，前者是你的工作结果，后者是你工作的态度。同样也是KPI+OKR。

      综上所述，企业不仅需要KPI，更需要OKR。战略与战术的成功结合，才能造就一流的企业！