这本书是我的贵人推荐阅读，彼得·德鲁克的管理学大作。

买回来，被老公抢先看了，看完之后，他说：“你贵人是对你真好呀！”

是的，不否认这一点，非常感谢他分享了这么棒的一本书，值得反复阅读。

通读完，有个别点不太理解，直到昨天听樊登演讲，对书中提到的内容，有些新解。

要事优先

对管理者的要求，做最有效的事。

不同等级的管理者，最有效的事不一样，对于公司高管，思考战略和业务破局最重要，对于中层领导，思考战术和组织执行力最重要，对于基层员工，全力以赴执行，完成目标最重要。

樊登提到一个案例，他认为赚钱最重要，课程没有收款二维码，没办法收钱，要求技术人员全力以赴开发二维码。

这时候很多人向他抱怨：“你们的APP太差了，经常闪退，我怎么在应用市场又找不到APP啦……”

他全都屏蔽掉，只告诉技术专心做好收款二维码，二维码一出，课程马上赚钱。这时候腾出功夫来，把闪退等问题一个个解决，迭代，2个星期一版本，最后成为市面上不错的APP。

其实就跟转转联合创始人陈璐，提到的是同一个意思，先把最迫切的60分做好，再来考虑60以上的增值部分，做当下最有效的事情。

发挥他人长处

放下「我执」。

有些管理者控制欲望很强，总觉得下属做不好。结果剥夺了下属的成就感，像提线木偶一样，老板说咋办就咋办。

结果呢，老板鸡血满满，加班最晚，员工踢一下动一下，完全没有成就感。

少折腾，干得事越多，公司越乱。

樊登分享自身案例，他每次拉一个合作方，都会小窗他的员工“这件事能不能合作，你评估下，不要因为我拉的，就觉得有额外的压力，该怎么办就怎么办。”

把决策权交给最底层干活的人，因为他才知道真相。

相信员工，用人不疑

管理层出现中空，不要害怕，大胆交给下面的人做，说不定那些不起眼的小萝卜丁，一夜之间成长，给你顶起这件事。

充分了解我能贡献什么

樊登之前投资一个项目，项目负责人是厨师出身，研究一款自动炒菜锅，水平堪比五星级大厨，结果项目迟迟没有商业化，俗称赚钱。

因为这个项目负责人的长处就在于打磨产品，今天给炒菜锅增加防烫手的功能，明天增加透明锅盖，后天增加盲文，导致迟迟不想着如何推广。

清醒的了解自己，不擅长商业化，就找有销售能力的人。尤其是在公司创业阶段，有一个强销售的leader非常重要。

樊登的销售能力就很强，一发朋友圈就能卖课。

刚开始他拿着学校6000元的稳定工资，做着讲书的兼职，发个朋友圈，拉群，然后裂变成两个群，两个手机两个群同时开讲，就这么赚钱。

他的反脆弱能力也很强。

不依赖投资，而是产品自有造血能力，等营收超过5000万时，他才依依不舍地辞掉6000元/月的稳定工作。

投资项目资金可控化，开发APP也好，上新业务也好，每个投资不超过100万，及时止损。

他很敢于赚钱，轻松地赚钱。

销售能力的重要性，是对自己、产品、投资人的负责。

他敢于挣钱。很多创业者，不敢挣钱，不好意思挣钱，像以前JS商业化时，开个广告，觉得影响了文化人的斯文。

他敢于轻松地赚钱。很多创业者，成天把自己搞得苦哈哈，加班熬夜出差，把整个团队往这个方向带，稍微好一点，盈利了，他内心反而惶恐。

要从内心里接受自己，获得开心、快乐和从容，轻轻松松把钱赚了。

樊登推荐了几本书

• 《指数型组织》
• 《可复制的领导力》
• 《哈佛商学院最受欢迎的领导课》
• 《终身成长》

附上《卓有成效的管理者》笔记

1.知识经济时代，管理的有效性在于使知识转化为成果。

• 利用自己的知识、才干和贡献意识（自我管理的“有效性”，即做正确的事，把事情做正确）
• 使知识转化成别人的行动
• 转化为企业的成果或绩效

1）自我管理的“有效性”：很大程度上取决于管理者的意识和思维方式

• 整体意识（提高格局）
• 贡献意识（张一鸣说的，不局限自己的能力，突破“专长、技术、职务和部门”的界限，看到外部的机会或客户的需求，发挥自己应有的价值）
• 成果意识（以终为始）
• 集中精力于少数关键领域（二八理论，抓住关键，做成一件事情，进入良性循环，一顺百顺）
• 选择正确的事情去做（做正确的事，比如海量找原创作者，不如花时间整理可以写的选题）

2）自我管理的“有效性”：很大程度上取决于管理者的观点和行为方式，致力于把事情做正确

• 善用有限的时间（善用时间的管理者，必须排除一切干扰，集中时间和精力于一件值得做的事情，比如腾出1-2天，集中处理疑难问题/真正重大的事情）
• 重视为其他职务、其他部门和整个企业做贡献
• 重视发挥自己、同僚、上司和下属的长处（不要勉强上司做不擅长的事情，也不要企图改变上司，抱怨上司的短处；做自己擅长的，别人却感到困难的事情）

3）管理者应该关注三个方面的贡献：

• 扩大组织的直接成果（利润和营收，解决协同问题）
• 强化组织的存在价值（增长规模、趋势、市场口碑，如公众号的专业形象吸引从业者，如帮助同事提高认识，提高精神境界，比如4月初发给运营部的邮件——统一认知，保持组织内部的战斗力）
• 培养明天需要的人才（培养接班人，）

贡献意识，在不同维度下的表现：

• 对上的贡献意识：每个管理者应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉或经验，贡献给自己的上司，帮助上司正确决策
• 横向的贡献意识：能使专业化的分工体系有效地协同起来，并产生更大的成就，比如引导各项目组明确广告资源位，编辑帮助销售收集整理广告案例

2.管理者，管理自己和他人，泛指知识工作者、经理人员和专业人员

• 对下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，加以指导
• 有200个下属产生的价值，不一定比一个秘书产生的价值高
• 衡量知识工作主要应看结果，而不是看机构的规模多大或者管理工作的繁简
• 在知识型组织中，总有人单独作战，他们虽然没有下属，但他们仍然是管理者，他们的产出影响整体

1）管理者必须面对的事实

• 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己
• 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
• 管理者本身处在一个“组织”中，要使得“旁系人士”或者上司，可以利用他的贡献，如果不能，那么他管理本身就没有有效性可言
• 管理者收到组织的局限，管理者要有意识地努力去察觉外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实

2）今天生活水准之所以提高，是以不断创新和变革的经济为前提的，而创新和变革，形成了对管理者啥时间的过度需求

3）有效的人际沟通，有下列要求

• 互相沟通：比如让下属提出自己的目标、激励和方式
• 团队合作
• 自我发展
• 培养他人

4）发挥人之所长

• 设计岗位时，要合理，普通人即可胜任，岗位要求要严格（引导他未来成长的方向），工作内容涵盖要广（成长空间大）
• 方式最能充分发挥其长处，且最受到挑战的人，他的工作肯定是最起劲的，也是最能有成就感的
• 考虑他能做什么，他的优点是什么（考评制度来考评人的缺点，不合适）