今天重新读了一遍《发现利润区》的前半部分，这本书第1次读是在2020年的9月初，当时读完这本书给我的触动还挺大的。手上这本书的版次是2018年6月第6版，印次是2019年1月第2次印刷，作者序言是2002年2月。可以看出这本书其实已经有将近20年的历史了，能够经久不衰，已经说明了其思想的前卫性了。
那这本经典的书到底有多前卫呢？我来简单为你盘一盘。

作者呈现的传统价值链和现代价值链的流向轨迹：
资产/核心竞争力、投入要素/原材料、提供产品服务、营销渠道、客户。
传统价值链以资产/核心竞争力为起点，客户为终点；现代价值链以客户为起点，资产/核心竞争力为终点。别看这小小的流向差异，其背后是不同的企业价值观---我更注重什么。
在传统价值链中，以资产/核心竞争力为中心，在行业不发达的市场，供方具有话语权，因此高市场占有率，高增长率等于高利润的主流观点。但是随着行业参与者增加，行业技术进步，行业内的信息会变得相对容易获取，客户为获得更有利的价格，会迫使所有的参与竞争的企业竞相降价，进而出现了大量的无利润区。在无利润区行业中的高市场占有率和高增长率企业往往无法获得利润。

如何重获利润？去往现代价值链的中心---客户。以客户为中心的现代价值点，本质上是为客户创造价值，从中分享利润。企业所提供的服务将从产品转为客户的解决方案，随着企业将物质产品转变为知识性产品，这样的产品也能够保证企业未来价值的创造，也就是利润区。

公司的企业设计有四大战略，分别是客户选择、价值获取、战略控制和业务范围。

首先第一战略是客户选择。企业要回答的核心的问题是，想要服务哪些客户？在客户选择上，作者指出企业需要寻找的不是前沿客户，而是能够定义未来的客户，关键问题是客户未来的偏好是什么？

其次是价值获取。书中罗列了22中盈利模式，有趣的是在作者进行介绍的时候，我不由自主地联想到了一些行业。比如替客户制定解决方案，这是咨询公司的模式；创造IP，让IP去创造更多的利润，这是迪斯尼的模式；建立一个平台，通过平台来赚取利润，这是期货市场的模式；制定行业标准，成为行业内的老大，这是微软的模式；以低价销售设备等基础产品，以高价销售耗材等产品就是打印机复印机行业的模式。每个行业都有不同的盈利模式，有的好识别，有的有些难度。你所在的行业、企业又是什么盈利模式呢？

第三是战略控制。是指企业通过战略控制点，来保护利润的能力。战略控制点有很多，真要一股脑儿都摆在你面前，一定会出现蒙圈状态。书中仅罗列了10个战略控制点，以说明战略控制点有强弱之分。每一个好的企业设置设计，至少包含一个战略控制点，最好的企业设计具有两个或多个战略控制点，比如迪斯尼公司，可口可乐公司等等。不同的行业有不同的战略控制点，在企业构建战略控制体系的过程当中，需要确认控制点是否适用，以及控制点的强弱层次。

最后一点是业务范围。书中没有直接的讲解篇章，但是有非常多的案例进行综合分析。我想这是因为业务范围是根据前三个战略确定之后出来的产物。

在重读过程中，我不自觉地将它与上一本《供给侧的觉醒》联系了起来，那本书着重讲的是宏观的WHAT和WHY的问题，但对于HOW说得比较少。而这本书以让企业设计带来高利润为主题，讲的是微观经济主体--企业，如何生存且过得好的话题。

其实最近我有个感触，宏观趋势看多了，和微观市场会脱节；微观市场呆久了，看不到宏观趋势，会错失很多机会。这两本书告诉我，微观市场为主宏观趋势为辅，是最不会内耗的平衡。

2020年09月19日