Furnham教授的演讲范围涉及面积很广，本节主要描述和讨论心理学家提出的各种不同理论，主要关注的是金钱的心理学以及作为激励工具的强大程度。基于其他心理学家的观点，但又不同于主流观点，他将得出金钱在激励方面作用消极大于积极的结论。
人们必须以“市场利率”获得报酬，但除此之外，金钱就是弱激励工具。在这种情况下，我们讨论的是如何让人们在工作中快乐、有参与度和得到激励。
论坛的这一部分是我感兴趣的，从概论所涉及的方面来看，这和我忙活了大半年的Engagement Deck设计逻辑不谋而合。
1# 关于激励
当我们谈到激励，问业务经理“如何来激励你的员工？”他们总会两手一摊，没钱怎么留人？看起来钱似乎成为激励的唯一筹码。
然而，当我们再往下问几个问题，例如“你把一个精钻于开发的工程师放到了他并不擅长的管理岗位，你以为你筛选或提拔他到了正确的岗位，可是事实呢？”你不仅失去了一个好的工程师，你也没有得到一个好的经理。
很多业务经理对此嗤之以鼻，他们基本不会去想，正确的岗位意味着什么。
激励谈论的就是关于“适合”以及“管理”的问题。以下几个因素有助于我们重新认识激励——正确的岗位意味着能在工作中获得有趣的体验、快乐和成长。
a. 挑战 - 我们总习惯让下属背负更高的目标和KPI
b. 支持 - 员工是否获得了可以达成的资源
c. 反馈 - 员工在实现目标的过程中，如何把事情做得更好？
2# 从激励1.0到激励2.0
以前我们讲激励，通常都是说“工作满意度”和“承诺度”，听起来这些都和情绪体验有关，指向个人对工作内容/环境的认可度和幸福度，是单维度的。
从盖洛普Q12开始，我们进入了激励2.0时代。此时我们会更多用“Engry”、“Persistence”、“Pride”、“Empowerment”和“Initiative Seeking"来衡量员工与工作的连接，并且探索如何将合适的人放到合适的岗位上，并让他们工作得快乐。
3# 关于钱的激励性
这一部分的演讲颠覆了所有人的认知。尽管我在自己的工作坊里用到了价值天平的原理，但今天的理论能更夯实我之前的推论，所以这部分是很有意思的发现。
首先我们来看关于钱的理论。你们有注意过各国货币的尺寸大小、颜色和人像吗？欧元的硬币是从来没有人像的，1镑和5镑的材质也不完全相同，即便是纸币，也用了不同颜色来区分面值——你们知道是为什么吗？
心理学里会把这些叫做某种特殊的象征义，它意味着当你用这些货币的时候，你可以从材质、大小、颜色来“感知”它的面值，从而产生一种连接。如果从这个层面理解，就不难发现随着通货膨胀率的上升，人们对钱的数额的敏感度其实是下降的，这也解释了为什么在过去的几十年里，尽管收入频频提高，但人们的平均快乐指数，始终波动不大。
如果我们把钱作为唯一的激励工具，那么当你认为支付了一定金额的激励项，带给员工某些强心剂，用于保持对工作的热情，显然就是错误的。
你可以给一次的激励，但不能始终都给；你给的激励，也许在员工看来，变成了一种“补偿机制”。甚至，你不曾想到，员工用于做比较的团体（参照物），在每一次给与的金钱激励面前，已经默默地变化了。当我们问“你是一个花钱的，还是一个省钱的？”如果我们用花钱组的视野去对照省钱组，就会产生矛盾，反之亦然。
因此，在赫格伯茨的双因素理论里，钱只能被放在保健因素里——没有钱会带来不满意，但有了钱也不会得到满意。钱是重要的，只是光讲“钱”会让工作本身变得平凡，对许多专业员工而言，工作本身就是一种奖励。但如果员工本身已经赋予高薪，那么在那个水平线之上的金钱刺激所带来的效应，是递减的。如果我们还是执着于金钱是一种激励方式，也许只能是因为工资太低了。
4# 使人们快乐的因素
激励员工的方法还是很多的，我们来聊聊什么是使人们快乐的——也许快乐的源头很多，那我们从反向开始探索，什么是让人不快乐的。
a. 说谎/虚伪Organization Lying/Hypocirsy
b. 觉察到不公平Perceived Inequity
c. 欺凌和苛责Bully & Mistreatment
d. 不信任Distrust
e. 失信Broken Promises
当付出约等于回报，员工会有等值交换的感觉。当付出大于回报，我们叫做受益不足，这时员工会感到愤怒，往往容易采用其他“补偿机制”来有意识地索取他所谓的理所当然。而当付出小于回报，我们叫做收益过度，员工一般就觉得有些愧疚，时间久了这种愧疚感会下降，随之而来的是职业倦怠和危机感。所以，在这个动态平衡中找到激发员工快乐的因素，采用不同的方式进行微刺激，才是数字化时代的“胡萝卜与大棒”。
5# 驱动3.0的要素
自主Autonomy - Control & Choice
掌握Mastery - Speak your strengths
目的Purpose - Believe in your company
最基本的一课是，如果你获得了足以维持生计的工资水平，钱就不会带来什么不同了。如果受益不足，你会惹恼他们，如果受益过度，你也没有什么额外的动力。激励员工的是一个能让他们享受工作并获得个人成长的老板，这一点到哪里都不会过时。
