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企业的三驾马车
企业的运营规律是共通的，这是我很重要的一个发现。不管是外企、国企、民企，只要是一个企业，这套规律都是共通的。我已经测试过很多企业，事实也证实了这一点。
当企业具备了竞争力的产品和服务之后，他接下来会面对三个挑战，同时也是三个机会。这三个就是：销售、财务和人事。
1985年进入了DEC，我从基层销售开始，一直做到总经理。做职业经理人的那些年，我关键就抓这三样东西。我做CEO的时候，销售是自己去抓，然后学会财务，学会人事。三头马车我认为是一个CEO必须要有的能力。下面分别说说。
销售的挑战
有次一个学生跟我说，他已经创业十多年了，打了两万多个单子。于是我就问他：“你有多少客户呀？”他想了半天回答不上来。后来我才发现，像他这种情况十分普遍。很多民企都没有培养客户的习惯，很多人因为自己不是销售，请销售回来就让他们打单子去。打完一个单子，就打下一个，客户很少重复的。
过时的激励机制刚开始接触民企的时候，我就问他们用什么激励机制，大家说提成，当时吓了我一跳。我在1985年进入职场，当时还有一点点的人在做提成。在我25年的销售生涯里，我基本上没有经过任何提成机制。但我发现今天不少民企都是用提成机制。
缺乏营销的意识营销包括两样东西：找到客户，然后培养客户。销售实际上是培养客户的。我们的销售在开始的时候，公司通常会给他一个客户清单，让他们好好去培养，好好去挖掘。销售通常是一对一的，市场是一对多的。
所以通常的做法，是要从一对多找出有潜力的客户，然后交给销售。很多时在民企，我看见很多请回来的销售是没有客户的，让他们自己去跑。其实，这种做法成本很高，效率却很低。
财务的挑战
先给大家讲个故事。5年前我去一个学员的企业，帮他看看企业的运营情况。看企业我通常都是先看财务预算，因为从财务预算就能看出有些什么问题。我就问学员有没有财务预算，他们说有财务预算，但我从来没有想过，我说的财务预算是否是他说的财务预算，我们的定义是否一致。
过了段时间我感觉不对，跑到他企业找到他的CFO，想看他的财务预算。他的CFO说，老板不看财务报表。我说不是吧，不看财务报表怎么管控你的企业。我就当面问我的学生，他说看不懂。看不懂是因为这不是用于决策的财务报表，而是上税的报表。
所以这个学生说他有财务预算，其实不是财务预算，而是上税的报表。上税的报表当然需要，但是你运营企业靠的是管理报表。我曾经管理14个子公司的业务，靠的就是14张管理报表，完全没有问题。所以这位学生的CFO只能算会计，不是真正意义上的财务。
幻想财务可以外放以为财务可以外放，这是一个很普遍的误区。很多人认为，财务管理是财务部门的事。我常常跟很多我的学员在一起的时候，一提到财务的时候，全部都跑了，就剩下一个财务人员。
财务管理是所有管理者的责任，财务部门是提供一个手段，一个平台，给财务人员去管好他的预算。但我发现这个概念很多企业都没有，这是相当危险的事情。
及格的财务人员稀缺过去我发现，企业要找一个及格的财务人员，真是相当困难。我见到的很多都只能算是会计。会计跟财务的分别相当大：会计是记录历史，财务是计划将来。这是很不一样的。
缺乏风险掌控的意识财务预算最重要的一点就是掌控风险。作为CEO，如果不懂财务预算，基本上不知道你的风险在哪里，也没办法掌控企业。企业的CEO一定要学会掌控风险，因为市场不可能总是顺利的。
人事方面的挑战
我看到存在的最普遍的一个误区，就是请人的时候以为能力可以转移。这个人在原来的企业很厉害，请他过来就一样厉害，这是不对的。能力是需要环境的，当他离开了原来的环境，到了新环境就需要重新再来，千万不要以为能力可以移过来。
缺乏价值观意识我在公司那么多年，请了很多人，开掉也不少。请人的时候，通常是因为能力请回来，但走的时候大都跟能力没关系。根据我多年的经验，员工离职很多都是跟他的价值观有关系，是他的价值观已经不符合企业的发展方向了。所以，首先要有价值观的意识。
价值观差异是内耗源头现在，我给学生的建议就是，在请人的时候，不要光是盯着他的能力，一定要注意价值观。你请的人，要判断他是不是能和你长期跑马拉松的人。我发现很多企业在请人上犯的问题就是，6个月的蜜月期一过就开始出现问题。价值观的差异是企业内耗的源头，一定要引起重视。
企业的三大机会
刚才三个问题，也是三个挑战，下面我给出相对应的三个建议。
跑市场首先，一定要跑市场。作为管理者，特别是创业者，一定要自己去跑市场，真正去了解市场发生什么事情。除非已经很大的企业，我觉得就是很大的企业，如果CEO不跑市场，不见客户，就很难搞清楚发生什么事。
掌握财务第二，财务掌握在手上。如果财务不掌握在自己手上，这个企业就不是你的。必须要有足够的财务知识才能掌控企业。如果不懂财务就赶紧去补课，我当初也是学回来的。
建立人脉我发现不少上了一定规模的企业，也是等到最后一分钟才去请人。建立人脉非常重要，如果不能长期不断的去建立人脉，到需要人的时候，都没办法决定这个人行不行。
在那么多年的管理生涯，我所有的高管都是长期认识的，最少两年以上我才会请他进来。
