项目管理上的失误和应对措施
随着一家公司的发展，资深工程师将不可避免的被要求成为关键项目的关键开发人员,甚至可能被要求管理其他的开发者，从而不知不觉的成为一名项目管理人员。而随着时间的推移，可能就不得不面临着程序员生涯的最大改变了.
首先是要不要停止程序员的生涯。
不可否认，某天，你突然不在写代码了，而只是对项目进行管理，监督团队中的其他人？想想都觉得可怕。因为作为一个项目管理人员，你不但要对项目进行整体把控规划，对项目资源进行统筹管理，还要确保每个项目成员都在工作中处于最好的状态。这意味着，你将不只是要自己成长，而是要带领团队中的兄弟们一起成长。
可惜的是，一般公司都不会提供管理方面的专业培训，但是，缺希望你从一开始就能圆满的胜任这个职务，这个期望和培训的缺乏，可能会导致60%的新项目经理在前两年多了一份从入门到放弃的经历。
虽然只要有了足够的时间，每个人都会形成自己的管理风格，但是，这个足够的实际几乎是不可能存在的，当我们到达了一个项目管理的岗位的时候，就必须承担这个岗位的责任，所以尽管现在依然缺乏经验，但项目和团队成员都需要你尽快的强大起来。
所以，我们尽快的想办法，让自己成为一个，至少来说，比较不错的项目经理。
所以有了这篇文章，这里将简单梳理一下你与团队成员最频繁使用的三种交流方式，一对一交流，项目会议，和电子邮件。已经他们会出现的问题，和面对问题我们能做出的改变，以便帮你快速的定位问题，从而可以再这个岗位上快速找到立足点。
一对一交流
当前的情况下，选择像是在公司内，和高层，比如说boss那样谈话的没事与工程师进行一对一的会议可能不是那么好，比如同老板谈话的的情景可能是这样的：老板问你现在项目的情况怎么样？需要你向他详细的介绍一下项目的状态，然后收工。或者少数情况下，老板给你一些反馈，当然，假如你足够的幸运，要升值加薪了，可能会和老板进行一些深入的交流，比如关于公司，关于职业生涯啥的。
但是，和团队中的工程师谈话，需要充足的时间。而我们常常面对的一个最大的错误就是在一对一交流中试图缩短时间。而实际上，任何这种一对一的会议，如果不到1小时的画，都是在浪费双方的时间。
关于高生产力的管理，Andy Grove解释过，在任何一对一的交流中，前25分钟都是充斥着个人状态，一般意见和闲聊。
这意味着，如果你这次一对一的会议只有30分钟的时长，那么你会听到员工的牢骚，寒暄，或最近比较热点的事情，然后关于项目？大概只有5分钟穿插在谈话的图中，作为一个项目经理，显然是不够用的。
这意味着，你可能需要一个小时或更多的实际进行一对一的会议，这样，如果是一个大的团队，在一周内你可能就无法进行其他的工作了，这时候，第二个错误也就呼之欲出了：频率。
一个新的项目经理通常认为每周至少与每名队员进行一次一对一的会议，而频率更高，更对项目的进展有利。
其实如果是简短的一对一会议，无论是多久进行一次，都不会对项目有很大的影响。他只会让员工对你有刻板，乏味的印象。
实际上，一对一的谈话频率应该根据每个人的实际情况来进行判断，比如如果是一个初级的工程师或者是一个新加入团队的成员，那么可能真的需要每周至少进行一次谈话，否则，如果他是一个高级工程师，那么他根据计划就会知道自己该做什么，那么，就可以适当的减少正式谈话的数量频率。
一次比较好的一对一会议，应该比单纯的项目状态更新汇报更加的深入，甚至可以对项目中的一些技术问题进行探讨，与其单纯的询问一些项目进度等方面的问题，不如问问他在这个项目中，遇到的，或者说所学到的最有钱的东西是什么。当然，重点是询问一些对这些新事物的看法而不是问一下这些新事物本身。如果有可能的话，还可以建立一个自己的一对一会议的模板来使这些会议不至于偏离正轨。
实际上，虽然有些新的项目经理对一对一的看法很低，但是事实上，适当的一对一谈话时你作为一个项目管理者，掌控项目，帮助团队中人进行项目推进的一个最重要的工具。
团队会议
你把团队的所有人带进一间屋子，然后...?没有人期待一个一团糟的会议，但是，我想每个人都会举出一个类似会议的例子。作为一个新的项目经理，如果没有一个详细的计划，很容易就回将会议变得毫无价值。
一个新项目经理往往所犯下的第一个错误就是不清楚为什么会召开这个会议。这样的话，一个没有目标的会议会浪费所有人的实际。就像所有的有效会议一样，首先就要确定一个会议的目标。
一个好的目标不仅要概况你希望解决的问题，并且需要明确的指出。每个问题的情况和所需要采取的行动：“本次会议的目的是讨论现在团队内的问题和挑战，因为我觉得面对面的讨论是解决现有问题的最好方式，如果这次会议所提的每一个问题都有了明确的可采取的下一步行动，那么，这就代表着这次会议的成功！”
就像上面的话一样，首先给会议定义一个目标，你也将大大避免一个项目经理会犯的另一个错误：过度规划团队会议。作为一个工程师出身的项目经理，先行召开一个全体会议确实有着很大的诱惑力。但这样，却会减少一个健康团队有机讨论或辩论的机会。
另外实际上，我们不可能能够准确的知道讨论一个主题所需要的准确时间，如果我们每次都为会议确定恰到好处的实际，那么结果要么就是会跳过某个议题，要么就是排在后边的议题永远都见不到光。
而且过于死板的会议议程会忽略团队自发的讨论和发现问题的方式。通常，这样可能会导致你仅仅与特定的工程师，负责人进行交谈，而不是整个团队的会议。
所以，与其试图组织整个会议，不如提前向队员询问所需的会议主题，然后将它们写在会议室的白板上，并且，在会议开始之前，在围绕会议室步行一周，再次确定主题。
当团队成员感觉自己是这个会议的主导者，而不是仅仅是一个被动的参与者的时候，他们会更加积极的，深入的讨论他们所遇到的问题，并未当前的问题提出响应的建议，而这个时候，你所需要的仅仅是促进这些讨论并且对队员们所提出的解决意见进行记录并探讨。并且，这种会议还有一个额外的好处，那就是一个健康良好的会议，意味着在进行一对一的会议的时候不需要在进行对项目状态的了解和更新。
实际上，只有当队员开始重视每次的集体会议时间的时候，作为一个项目经理，你才会知道这样做的价值。
电子邮件
我想每个人都能回忆起，自己至少有一个晚上，被上头发来的邮件给毁了。是的，现在作为一个新上任的项目经理，发现角色变了，作为了邮件的发出者。但是，尽管我们都曾经这么的厌恶这些邮件，但是缺发现，作为项目经理的新的责任，新的工作，我们还是不得不这样做。要知道，至少50%的行业在工作时间之外发送邮件都是有罪的，所以，希望你能考虑团队成员的状况，至少让成员对你能够产生好感。
首先要认识到，电子邮件这种东西至少对一个团队产生了两大负面影响。首先，每个人的工作时间都是8小时，其他的时间需要休息，这对一个健康的生产力和创造力至关重要。虽然这样可能给你一种能迅速追踪处理事情的错觉，但是实际上我们团队处理问题的能力缺收到了损害。
而他的第二个问题就是电子邮件会破坏你的团队，Lehigh大学的一项研究表示，在工作之余时间的邮件会直接导致情绪的疲惫和衰竭。而情绪疲惫衰竭几乎占所有离职原因的一半，所以，通过发送电子邮件打断一个人的生活，实际上是有很高的成本。
虽然这些成本的消耗似乎无法克服，但实际上还是有办法解决的。最简单的方式，我们停止在工作之外的实际发送邮件即可。但是，有一些时候，大脑会 突然有一些闪光点，如果不是立即发送邮件则很容易把它抛在脑后的情况，该怎么办呢？其实我们可以看到，每个平台都会有一些邮件的客户端，而几乎每个客户端都有定时发送的功能。
这下，邮件发送时间的问题解决了，但其实，邮件最重要的还是内容，一个好的邮件内容能够明确的告诉读者，我需要什么，他们需要做什么，并且要求问责。尤其是当邮件是转发的时候，这点尤其重要。实际上，与电话相比，邮件的线程是难以跟踪的，所以，要求你的邮件接收人给与适当的反馈，并假设他们采取了相应的行动。
为了让你的邮件变得清晰，明了，你可以在邮件的顶部先确定一个简单的模板或者大纲，比如：“(姓名),我希望您需要(期望执行的任务)”，如果发现这种模板无法完成所需要的邮件，那么想一下，可能这块工作不适合与使用电子邮件来完成。
然后，你就可以在某个团队会议上，告诉你的队员你的新的邮件方式，并且严格按照这个承诺的时候，你会发现，团队的生产力，创造力和信任程度都显著的提升，当一些事情不得不在工作时间之外的时间解决时，你同样会发现你的邮件被高度重视并迅速的被执行。
作为项目经理的下一步
虽然作为一个新的项目经理，你可以专注的知识领域多达几十个。但这三个沟通点缺总是可以脱颖而出，因为这三点对你的团队将产生重大的影响。
更重要的是，一旦你建立了一对一会议，团队会议，和电子邮件的体系结构，那么，你的这个团队就回成为帮助你成为一个更强的项目经理的一个基石。
所以，不要害怕使用这些不同的渠道，询问你的团队或者某个队员：“我干的怎么样？”一定要虚心听他们的反馈，因为你的团队是希望你成功的，一旦让他们知道了你是致力于帮助他们，他们也会全力的使你走向成功。
