对于公司来说，要想取得长期的成功，离不开人才。而谈及人才吸引、保留及激励，那么薪酬必然是人才和企业都最为关注的点之一。
那么从企业的角度来看，什么才是好的薪酬福利设计呢？
1）既要能够为企业吸引、激励并保留提供所需人才
2）又要能够控制、甚至是降低企业成本
这是一个既要...又要...的问题，如何拿捏这两方面的平衡，获得管理层的通过会是很大的挑战。但这也恰恰是薪酬经理展示其功力，实现其对企业价值的机会。要知道好的薪酬经理年薪通常在HR内部排名是很靠前的哦。
要同时实现上述的两个条件，钱必须花在刀刃上。所以薪酬经理必须
1）充分了解市场上竞争对手的付薪状况
2）结合公司发展的阶段和业务需要等方面，
才有可能制定出适合自家企业的薪资定位和策略。
关于第一条，市场数据可以向第三方专业公司购买，如美世，翰威特等。通常我并不建议大家购买标准版报告，因为标准版报告涵盖的是一整个行业，既不做企业性质区分（外企、合资还是民企），也不做行业细分（例如耐用品还是易耗品），数据都在里面了，看起来和自己所处行业相关，但是针对性还不够强。要想获得更精确的竞争对手的付薪情况，可以订购定制化报告。
在定制化薪酬报告中，企业可以根据自己的需要，从第三方公司提供的客户清单中，选择10-20家公司名单，定制报告的数据。在挑选公司名单时，通常优先考虑以下几点
- 公司最直接的竞争对手
- 核心人才离职跳槽去的公司
- 哪几家公司有我们特别需要的人才
拿到的薪酬报告的数据会有各种薪酬分位（percentile），薪酬分位最基本的意思是公司薪酬定位，70%的分位意味着高于市场70%的企业。常见的有
- 25分位值 表示有25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。
- 50分位值表示有50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。
- 75分位值 表示有75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。
此外，薪酬报告内还会给出不同的职能的薪酬数据，例如，HR，财务，销售，生产，研发，行政，质量等。职能划分越细，数据就越准确。
拿到薪酬报告后，还不能直接拿自家的岗位去比对。因为不同公司职位抬头给法不一样，有的公司人人都是经理，有的公司带人的才给主管。而即便职位抬头一样，工作内容、职责范围还有可能相差很大。例如，同样是销售经理，一个带5个人，年销售额500万；一个带50个人，年销售额2亿。那能直接比吗？所以，必须通过“职级评估”，评分在差不多区间的职位才可以拿来进行对比。“职级评估”美世、合益都有成熟的职级评估体系。
至此，外部市场的信息搜集工作可算是告一段落。有了这些数据，薪酬经理就可以参照企业的具体情况来制定薪酬定位和策略了。
在确定薪酬定位时，企业的生命周期是一个重要的参考因素。不同的生命周期阶段应采用不同的薪酬定位。
1）初创期 -- 薪酬定位高
初创期，企业的知名度还不高，但是又需要吸引高素质人才。因此，通常采用高的薪酬定位值，如90分位甚至更高。而此时，通常产品的销路还没有打开，因此资金会比较紧张，在薪资组成策略上，建议：
- 固定薪资：低
- 浮动薪资：高（与企业目标挂钩）
- 长期激励：高（如股权）
- 福利：低
注：低底薪高浮动的结构对于结果导向型的人才更具吸引力。此外，给与高的长期激励，有利于缓解企业短期资金压力，留住骨干，并与他们长期分享企业成长红利。
2）快速成长期 -- 薪酬定位较高
到了快速成长期，企业的主营业务已经初具规模，虽然资金方面可能会比初创期好一些，但是人员编制快速扩大，需要持续吸引人才加入。因此，企业仍会将薪酬定位维持在较高分位，以确保外部的竞争力，例如75分位。在薪资组成策略上，建议：
- 固定薪资：中位值（随行就市）
- 浮动薪资：较高
- 长期激励：较高（比初创期低）
- 福利：较高
注：这一阶段的薪酬更为中性，各方面都略优于市场主流即可。
3）稳定期 -- 薪酬定位中等
到稳定期，企业的各项业务基本成形，积累了相当的经验，流程，方法等，这一阶段业务的重点往往侧重于持续改进和优化，企业开始逐步转向用制度或工具来进行管理，个人能力的重要程度相比前两个阶段会降低。人员规模方面基本维持平稳，甚至开始减少。这一阶段，通常的薪酬定位，企业会选择50分位，若是有特殊的优势（如在行业中领先，技术特长，知名品牌等），甚至略低于50分位也足以确保对人才的吸引和保留，满足企业运作的需要。在薪资组成策略上，建议：
- 固定薪资：高
- 浮动薪资：中偏低
- 长期激励：低或无
- 福利：高
注：高固定，低浮动，福利高的组合有利于吸引倾向稳定型的工作者。而由于此阶段企业的制度，SOP都比较完善，浮动低一些不会有太大问题
4）衰退期 -- 薪酬定位视情况而定
对于衰退期，最重要的是看企业下一步战略是什么？
- 如果企业想重新激活业务，那么有可能薪酬定位可能重新选择较高或高，以吸引人才，留住人才，这样才有可能转型、升级成功，走入下一个企业生命周期轮回。
- 如果企业的策略是逐步淡出，那么薪酬竞争力就可能定位在低，通过人才自然流失，降低最终的遣散成本。
此外，薪酬定位并不一定整个公司只盯住一个薪酬分位。可以结合业务需要，有所侧重。例如，
1）有的公司分不同职级盯住不同薪酬分位。对于总监层定位在75分位，总监曾以下定在50分位。
这里背后的逻辑是，公司的战略和持续优化更依赖高层管理人员的能力，因此这部分人群是公司的核心价值提供者，而较低层级的人员定位在执行，市场上较容易获得替代。
2）也有公司分不同职能盯住不同薪酬分位。对于销售，技术定位在75分位，其他职能定在50分位。
同样的，如果公司的核心价值提供者是技术专家，或是销售骨干时，这时这部分人群优先考虑高薪酬分位值，其他的可选取中等或是低分位值。
简言之，就是看谁是核心价值提供者。
要回答这个问题，需要企业高层管理团队充分地探讨，并达成共识。作为薪酬经理，可以在讨论中担任引导师的角色，
1）询问管理层，在接下来的两年里，企业要获得成功，最为关键的两到三项关键目标是什么？
2）要完成这些关键目标，要把哪几项任务做成功？
3）要把这几项任务做成功，哪几个职能部门特别重要（研发？生产？还是销售？）。
管理层想清楚了这些，就能定义出哪几个职能部门，甚至是哪几个部门的什么层级以上会是关键中的关键。
当然，这个只是一个思路的框架，具体情况还是可以根据实际情况来调整。如果小伙伴有更多好的做法，欢迎关注我的微信号（HR灯塔）一起探讨交流。谢谢。
