前一篇文章：《2B和2C购买模型上的差异》

前一篇文章简单介绍了C端用户和B端用户购买模型上的差异，我们现在先简单回顾下两者的差异：

C端购买模型：

接触——了解——体验/尝试——购买——使用

（少数情况下也会有交付这一个环节，比如家具家电安装等）

B端购买模型：

接触——了解——体验（评估）——购买——交付（实施/培训）——使用

（虽然和C端用户购买模型上几乎没有什么区别，但各个环节的负责人却不再是同一个人，至少决策人和使用人很少会是同一个人的）

最大的差异并不在购买模型上，而是在角色上：

C端购买模型中，很多时候都是一个人完成需求的评估、方案信息的收集、方案评估、购买决策以及最后使用。

B端购买模型中：最明显的是决策人和使用人分离，在管理完善和分工明确的公司，需求评估、方案收集、方案评估、购买决策和最后使用人，可能是完全不同的人来承担。

简单来讲，在做C端产品推广时，很多时候只需要搞定一个人（key person）就可以了，弄明白目标用户的核心需求，并用其能听得懂的语言进行方案展示，可能就成了；而在B端产品推广时，需要搞定一群人（key person），而且在购买的每个环节上每个负责人的考虑点都会不一样。

我来描述几种我所经历过的2B业务模式：

1. 甲方招标，乙方投标：

这种情况下，作为供应商最好的方式是控标——也就是提前搞定决策人或者标书制作人，让甲方对外公布的标书内容对自己的方案有利，以此刷掉其他竞争对手的方案。这也是很多时候，为何标书中会有各种莫名其妙的功能或性能指标的原因之一，甲方对外解释是，自己的用户或者业务模式中这个功能或技术很重要，如果不达标将会严重影响自己的运营或用户体验。

其实控标的方式，就是影响方案B端用户购买模型中的方案评估这个环节的负责人和决策人，让甲方出具的标书对自己的方案有利，能够成功杀出重围，如果标案金额对于公司并不是很大的时候，控标就已经稳操胜券了。但很多时候，还会有下一步，就是影响决策人，让决策人在方案对等的情况下，更倾向于选择我们，而不是竞争对手。

我在前一家公司的时候，国外的中小型招标会上，常会采用这种方式，有时候是业务员关系比较过硬，有时候也是因为双方合作很多年了，彼此之间很熟悉，招标可能只是走个过场给其他供应商看的，毕竟甲方为了增加供应链的稳定性，都会多备几个供应商。

如果不能控标，那最好真的是自己的方案实力过硬，比如前不久腾讯云以1元人民币的价格拿下福建某市的政府云标案。

2. 专注于开发SI（系统集成商，相当于是代理商）

当时所在的公司针对中小企业推出了一款无线产品，用于中小企业、超市、家庭旅馆等的Wi-Fi覆盖，在这款产品的推广上，除了既有的分销渠道的下发外，还拓展了SI，考虑到主要面向对象可能并没有IT人员，也就是说自己没有足够的能力完成方案的评估和实施，而是将这部分环节交给第三方来做——直接找SI采购，并由SI完成方案推荐、实施和售后，SI在整个B端用户销售购买流程中就会承担着方案信息收集者、方案评估者以及方案建议者，所以此时在SI的参与下，将B端用户的购买流程变成了C端用户购买流程，对于厂家来说也就方便多了，只需要针对SI做相关推广，并配合SI做一些其他层面上的推广，比如在Amazon等价格透明的地方，做好产品介绍和零售价，让最终决策者能够查得到产品的相关介绍、评测以及价格等信息，好做最后的比较。

这种模式下，对于厂家的业务人员和推广人员来说，业务模式相比来说是回归到了分销模式上，只需要管理并配合好分销渠道，让分销渠道的销售人员在推荐方案时，更倾向于推荐我们的方案，而不是竞争对手的方案。

3. 直接针对使用人做推广

我现在所在的部门在运营一款针对小微企业的财务SaaS产品，虽然放眼来看现在SaaS产品的销售都不怎样，包括微软的office365在内，但我们还是发现了一些小小的规律。我们在前人和自己的运营过程中发现，小微企业的财务软件的选择上，至少方案信息收集者和方案评估者的主要负责人是企业唯一的会计（一般也就小微企业也就一两个会计），在决策过程中，产品价格低的时候几乎都是会计，但价格稍微高些的时候，就会有老板参与，甚至是老板亲自咨询价格和产品功能。

决策过程中只有会计的时候，就简单了，因为产品就可以简化为C端用户购买模型，直接针对会计用户做营销即可。

决策过程中有老板的时候，就会稍微复杂点，需要教会财务人员如何说服老板同意这项支出，让老板觉得这项支出是有必要的且划算的。

（未完待续）