关于企业用人的逻辑的思考：
我从事的是职业教育培训行业，因为我公司因为业务发展还行，两年时间员工规模从
3
0
多人增长到了现在1
2
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多人，但是慢慢我发现团队规模大了，战斗力反倒弱了，人心越
来越散，抱怨越来越多。根本没有了以往的凝聚力和战斗力。
通过复盘反思，我决定对我企业的用人策略进行彻底的梳理和调整。根据2
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理论，我
认为企业员工应该分为两种：一种是有梦想的员工，这种我认为在我企业中最多占1
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%的
比例。另外9
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%的员工并没有什么梦想，他们追求的就是收入稳定。
这几年公司处在创业期，
为了激励员工，
放大了团队的梦想跟期望值，
结果一遇到挫折，
团队负面声音就来了，
然后就影响了士气。
通过调整优化，
我认为我的企业员工，
需要让他
们有梦想的人就只要1
0
%，
1
2
0
人里就是1
0
到1
2
个，
这是我企业发展，
必须要用到的“
很
贵的人”
。其他的岗位都是日常操作，不需要用高材生。每个岗位定下职责，然后想好这个
岗位要花多少钱？
比如说这个岗位，
4
0
0
0
的人就能够干了，
那么基本上连大专生都不要找；
比如这个岗位最终收入应该是1
-
2
万，那么尽量找本科生。也就是说大多数人最终的工资，
不是由他的努力决定！而是由岗位难度决定！注意是岗位难度，
不是岗位价值。
我们有的岗
位，能够一个人创造1
0
万利润。但这个岗位，只需要6
0
0
0
收入的人执行，难度不大。所
以我就找大专生，
他们本来的欲望就是拿个6
0
0
0
就行了，
我们开6
5
0
0
-
7
0
0
0
，
他会很珍惜
这个工作，
这种岗位的人要和他讲梦想么？
你讲了，
害他，
也害公司。
也就是说公司每个岗
位都要进行难度设计。
不同难度，
不同收入，
然后反过来，
影响招聘、培训流程。
最后这么
算下来，公司里面大多数岗位，都是难度不会高的岗位。这种岗位就给他定义：收入稳定！
更进一步的讲，
对于没有梦想的岗位，
也不是随便选人，
也需要淘汰，
同样的重复劳动，
招
聘5
人，
最强的人一天重复1
0
0
次，
最差的人重复3
0
次，
然后淘汰，
留下这个岗位最优秀
的人，给与高薪（相对的高薪）
。比如说他原来5
0
0
0
，由于这个岗位做的好就提到7
0
0
0
，
他到别的公司最多只能拿6
0
0
0
。
所以就算重复劳动，
累，
但是比在别的地方拿的更加多啊。
我们按照岗位进行招聘，
我招聘这个岗位，
就说明劳动内容，
告诉他，
这个岗位优秀员工拿
多少。
只卖岗位收入，
不卖公司梦想。
公司梦想是老板自己的。
员工只关心他的岗位能够拿
多少钱。
比如说后勤专员这个岗位，
大多数公司不需要这个岗位的人很强，
但是也不能太弱
智，所以应该是公司中等偏下一点的工资。
而只有1
0
%的岗位，是需要高手才能完成的，需要找到优秀人才，提供梦想。注意：
是提供梦想，而不是提高工资。所以这种结构，公司每个岗位的人都很满意。我作为老板，
压力不大，否则我需要给每个人梦想，我公司1
2
0
人，我只要考虑1
0
-
1
2
个人的未来。而
且因为我为他们未来考虑，
他们更加用心工作。
还有梦想是需要钱兑现的！如果你给了梦想
后面不给钱，就不要指望他们会继续跟着你干。所以我们只有能力帮少数人先富。
卖公司梦想，
是给公司里面有梦想的人卖。
基层利益共同体，
中层荣誉共同体，
高层使
命共同体。而对于这1
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%的人，关键点在于卖了梦想之后，他达到了阶段性的目标，需要
给予更多的钱的，在我公司就是直接拿公司分红。让他们为自己打工。
我的理念就是一个萝卜一个坑，
找到最佳匹配模式，
这样公司的效率才能最大化！成本
最优！每个员工都在他的最优岗位上发挥价值。
