全球管理界能称为经典的图书，大部分来自三个国家，一个是美国，一个是德国，一个是日本，它们也是全球重要的三个经济体，是制造业大国。如果还有第四个国家，那应该就是中国了。今天中国是全球最大的制造业大国，全球第二大经济体，我们确实有很多中国式创新，但可惜的是，中国的管理学家们还未苏醒，还在用国外的一些管理学理论。
德国管理学家赫尔曼●西蒙的《隐形冠军》是从一个问题出发的。这个问题源于哈佛商学院某个教授问他一个问题--德国的经济总量是美国的1/4，但在全球出口贸易中，德国企业出口量是排在第一的，那到底是哪些德国企业支撑了那么大的一个出口量呢？想必不只有西蒙他会认为，应该是那些大企业，如奔驰、西门子、大众这些企业，它们算是德国出口的一个支柱。然而，西蒙花了一年的时间去研究这个问题，结果发现真正支撑德国出口制造业的居然是一些小企业。德国有370万家中小企业，这些企业占到了德国出口总量的80%。于是西蒙给它们起了一个名字，叫做“隐形冠军”。
“隐形冠军”有三个定义：第一、在某一个细分领域中，你在全球处于前三名;第二、你的年营收在10亿马克（一马克约等于一美元）之内;第三、你不为人所知。也就是说你虽然很赚钱，在这个行业里是全球前三名，但出了这个行业，你就是一个路人甲，几乎没人知道。从这三个指标来看，西蒙发现在全球的隐形冠军中，德国公司占到了一半。因此他在1980年代时写了一本书叫做《隐形冠军》。这部作品出版后，在全球管理学界引起了很大的轰动，尤其是影响了一些后发展国家。
大家知道，中国是一个全球企业个数最多的国家，我们有2700多万家的企业，90%都是中小企业。哪些企业能够持续发展，持续抵抗周期、技术、市场的挑战呢？确实如西蒙所言，很多中小企业符合隐形冠军的特点，在一个细分领域在全球排前三位，而且它的市场规模并不是很大，在行业以外没有人知道它。在中国的有些省份，如浙江省、广东省、江苏省这些民营企业比较发达，制造业比较发达，中小企业比较发达的省份，存在不少西蒙所谓的隐形冠军。早年我们称之为“小狗经济”。在一个镇里，这些企业跑到行业以外没人知道，但它每一家都活得非常滋润。然后就所谓的块状经济，或者叫特色镇。一个小镇上有几百家上千家企业，只做一个行业。一个小镇成为了一个细分行业，全中国乃至全球的第一位，块状经济是在东南沿海一些省份经济发展中重要特点。我们今天看中国很多百强镇，有一大半都是所谓的被隐形冠军所统治所控制的这些特色乡镇。
其实做企业有两种成长的路径，一种是做品牌公司，一种是西蒙在《隐形冠军》这本书中所描述的那些默默无闻，不为行业外所知的隐形冠军。比如我问你，全中国今天最成功、最赚钱的服装纺织企业是谁？很多人第反应可能说，安踏。因为安踏今天是全中国知名度最高的本土服装纺织企业。2018年安踏一年的营业收入是240亿元，利润是41亿元，净利润达到了18%，比耐克、阿迪、李宁都要高出一倍左右。美国有一家专门做空的公司叫做浑水公司，五次做空安踏，说安踏有可能财务造假，为什么你的利润会比全世界最好的那些公司还高，你凭什么？但有另外一家服装纺织企业，它去年净利润是45亿元，净利润率居然达到了22%，可浑水公司却没有做空这家公司，倘若说出这家公司的名字，你还未必知道。这家公司叫申洲纺织，是一家在宁波的企业。它是全球最大的针织服装的隐形冠军，优衣库几乎所有的针织服装都是它代工的，耐克、阿迪这些企业的运动服装也是它代工的。
那这些隐形冠军，身上有什么共同特质呢？这是这本书中最重要的内容。西蒙总结出七个共同特点。
（1）燃烧的雄心。从白手起家，或者从一个默默无闻的企业成为隐形冠军，大约需要花22年的时间。所有隐形冠军的创业者，他们对自己说，我已经是细分行业的第一了，接下来的工作就是牢牢地保持第一名的地位。这个第一名地位由什么来决定呢？1.规模：我的市场占有率必须是这个行业的第一位。2.技术和服务：要引领细分行业的技术发展的变革和服务的流程，所以在技术上要持续地投入，做这个细分行业中技术上的领先者和流程服务上的领先者。3.规则：企业赚钱第一靠规模，第二靠规则。也就是说我具有这个产品的定价权，它的技术标准，产品标准，价格标准由我决定，我是一个游戏规则的制定者。然后所有隐形冠军在未来时间里面，能够在规模、技术、服务和规则上持续保持领先力。
（2）专注到偏执。我们今天非常喜欢讲风口。企业在经营十年、二十年、三十年以后，一定会面临这样一个诱惑：我能不能追逐风口？还是牢牢固守在风口以外的寂寞角落，继续当我的隐形冠军？西蒙在这本书中用一句中国的谚语说，做一个隐形冠军，要宁为鸡头，不为凤尾。对企业来讲，专注和细分第一名，反倒是更加具有自己的核心竞争力。当企业形成一定规模和能力之后，所面临的第一个战略选择叫做垂直多元化，而当垂直多元化战略发展到一定地步以后，我会做一个叫相关多元化。回想一下，过去40年里中国的很多服装企业是不是这个道路。原来是做服装的，做西装的，接着去种棉花，或者做服装连锁店，或做印染、做纺织、做纺织机械，慢慢衍生开去。但西蒙认为，一个中小企业做隐形冠军策略就是只做洗澡球，就不做洗澡球上游下游的任何东西，专注到一种偏执的精神。
（3）攥紧自己的客户。很多隐形冠军都是所谓的中间件产品。我们的产品有两种，一种是终端产品，另一种就是中间件。在1980年代初时，全球贸易中中间件的贸易比例在10%左右，而到2019年时，全球贸易中中间件的贸易占到了40%。在这样的环境下，西蒙认为说，我如果是个隐形冠军，那我应该牢牢地跟我的上下游客户形成一个长期的关系。全球产业都会有波动，跟客户之间形成一种超越了时间和周期的利益体，能够为一家隐形冠军提供一种长期利益的保证。每一次经济危机到来的时候，那些终端消费品企业、做品牌的企业会经历很多煎熬，而那些中间件企业、那些隐形冠军却成了抗击经济强的中间轴。
（4）贴近卓越客户。全球企业都存在于迈克尔●波特所说的一个价值链上面，没有一家企业是孤独的。我是做螺丝钉的，那螺丝这个产品最上游可以到一个钢铁公司，下游可以到一个燃料公司，它都有上游和下游。如何保证你这个产品在技术上、标准上、服务上能够领先全球？很重要一点就是，你的战友是谁？所以你要跟全球上下游最优秀的企业在一起。你有一个老虎一般的对手没有关系，最害怕的是有一头猪一样的战友。你的上游和下游如果非常波动，业绩和技术不稳定，最后会影响到你这家企业的长期竞争能力。
（5）非技术创新。就是你有没有从用户的角度和你的客户的使用角度去形成你的竞争能力。书中讲了一个有红点的螺丝刀企业创新的经典案例，它告诉我们说，你要成为隐形冠军，除技术以外，你要有一颗体验用户的心，要时刻能够跟上用户的需求，了解他的痛点。
（6）毗邻最强者。好的竞争对手在同一个领域里，有时会有一些差异化的竞争和差异化的产品，可即便是对手，我也愿意把客户介绍给你，总有一天碰到的客户需求的产品是你没有的，而你也会把这个客户介绍给我。这就是一个非常良性的竞争环境。
（7）做事必躬亲。一个企业要拥有卓越的品质，就要求他们在产品加工制造方面有特殊的造诣，特殊的深度，所以他们自己做所有能够做的事情。在一个行业里面扎得非常深，然后在一些核心零部件领域中形成自己独特的理解，才不会在长期竞争中被淘汰。
很感恩你能耐心读到这里，读书确实能给人以超凡脱俗的精神熏陶，赫尔曼●西蒙从一个问题出发，发现了全球企业成长的一种秘密路径叫隐形冠军，这个思想到今天影响了很多中小企业的战略思路。我也从阅读过程中受益匪浅，将所读倒逼输出也是一种不错的训练方法，以后我也会多多分享对我这一阶段影响颇深的书籍，希望爱阅读的我们都能被世界温柔对待。
