绩效考核，是为了“助发展”，而不是为了“找缺点”。

员工的绩效怎么样，需要管理者进行考核。但考核是一把双刃剑，做得好时皆大欢喜；做得不好，轻则导致优秀员工离职，重则让企业遭遇危机。

这样的案例屡见不鲜，2006年，在索尼公司成立60周年之际，常务董事天外伺郎就指出：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作的绩效主义，导致索尼公司激情消失、挑战精神消失、团队精神消失，由创新先锋沦为落伍者，最终巨星陨落”。

“绩效主义毁了企业”的原因之一，是错误的把绩效考核简单等同于绩效管理。我们之所以做绩效，是为了“助发展”，但很多公司做的绩效考核更多的是在“找缺点”。

因此，我们要把握住绩效管理的真正要义，让其发挥出应该有的威力。

1、绩效管理的价值

绩效管理非常重要，它是组织活力最重要的保证。绩效管理是用来考评员工的，谁做得好就会得到晋升，做得不好的人会被降级。能力不行的人可以得到辅导，而做得太差并且不愿意改进的人则会被淘汰。

如果没有绩效管理，那么好的人无法被识别出来，如果这些人没有得到激励，他们就会从公司离开。而干得差的人没有被淘汰，他会越来越差，并且影响到其他人，所以绩效管理是双赢，对员工和企业都有益处

绩效管理本质上是要顺人心，保证组织当中每一个人的利益。好的制度会对员工起到巨大的激励作用，让员工积极主动地去完成目标。

有很多公司定了目标，虽然管理者天天抽鞭子，却依旧拿不到结果。之所以如此，其实就是没有运用好绩效管理这一系统。我们考核什么，什么就会得到执行。当你奖励什么，员工就会自发的持之以恒的去做，这些都是绩效管理的作用的体现。

所以我们对绩效管理要建立正确的认知，战略决定什么是正确的方向，绩效管理能保证我们走在正确的路上。

2、绩效管理的流程

对绩效管理的价值有了正确的认知后，需要关注的是绩效管理的流程和落地。

一个完整的绩效管理有四个流程，首先要有一个清晰的目标设置，这个目标既要自上而下也要自下而上，双方达成共识。

当然在定目标时，目标可以稍微高一些，目标要跳一跳才能够得着，这样才会有挑战性。如果你定的目标是伸手就够得着的存量目标，那么也反映不出员工的能力，对员工来说最大的挑战是如何完成Gap目标。

设置了目标之后，第二步是考评。在这个过程中，根据员工的表现做相应的评分，双方就分数达成共识。

第三步，也是最重要的一个环节。在这里，我们要根据得出的评分，进行面谈。其中会通过发生在员工身上的管理案例和工作数据进行分析，这其实也是Review，从业务层层剥，剥到人的问题。

第四步，在下一个月或下一个季度中，该如何去改进，从而设定新的目标。

这四个步骤，形成一个完整的闭环。

四个环节中都离不开辅导，辅导的目的是为了帮助员工完成自己的绩效。很多公司之所以绩效没有用，就是缺少辅导的过程。绩效管理是为了培养和发展员工，而不仅仅是为了考核结果。那些做得很差的公司，只注重考核结果，一考核，员工就会“死”。

如果这样，是没有尽到管理者的责任，你没有辅导他，如果他被开掉了，就变成了秋后算账。绩效管理中有一个关键要点，丑话当先，No Surprise!

所以通过这四个环节，我们可以知道绩效管理不只是考核，而是通过对人的提高，从而推动公司绩效的增长。这才是绩效管理的真正意义，中间一定要不断地追过程和辅导。

3、什么是好的绩效面谈

在绩效管理中，绩效面谈这一步骤至关重要，也非常考验管理者的功力。很多管理者并不知道什么是一个好的绩效面谈，在衡量什么是好的绩效面谈时，有三个维度。

1）知道公司对自己之前的工作的评价

绩效面谈时，会有这样一种情况：员工一进去，面谈半个小时甚至一个小时，等员工出来的时候，他还不知道老板对他的工作是满意还是不满意。有时候你明明是批评，但他却以为是赞许，等他出来的时候，还很高兴。

这样的面谈是失败的。所以一定要让员工知道公司对他既往工作的评价。

2）知道自己的问题在哪里，三好一改进

告诉他的问题时，最好遵循三好一改进，先说做得好的地方，然后再提要改进的点。

之所以如此，是告诉他还有提升空间，这也是为他树立信心。当我们批评人的时候也要采取这样的方式，如果你全说他不好的地方，他很难接受。要循序渐进，肯定他值得肯定的地方，再提他需要改进的点。

3）进门有准备，出门有力量

在开始绩效面谈之前，作为Review的一方，一定要做好准备，对他的数据了解得非常详尽，然后对他开始剥洋葱。从数据中看到问题，从现象看到本质。

等绩效面谈结束的时候，也要让员工出门有力量。员工出门非常有信心，知道该如何去做。

绩效管理是一个复杂的系统，值得管理者深入学习。当你能有效地运用这一系统，可以让团队最大限度发挥战斗力。