- 作者：Paul Graham
- 时间：2013年7月
- 原文：Do Things that Don't Scale
- 翻译：梅晨斐，校验：曾樑
Y Combinator内部，我最常给到创业团队的建议就是：做好初期那些无法快速扩张的事情。大部分的创业公司都相信他们的产品要么特别受市场欢迎，要么完全不符合市场的胃口。你给出一个解决方案，打通渠道，找到引爆点，最后顺利地找到了用户。如果用户不买单，或许说明这个市场需求并不存在。
实际上，创业公司能够从零起步，大部分的原因和功劳都在创始人身上。也许有少部分产品能够通过产品自己说话，或者说口碑营销，但是大部分产品在初期还是需要手动推广的。一个类似的比喻是，你需要电子点火来启动引擎。发动机被点燃后能够带动车辆前进。但如果要保持持续的前进，是另外一件复杂而费力的事情。
天使用户
创业项目在初期，第一件必须要做，但又无法快速复制的事情，就是获取天使用户。这件事情所有公司都无法避免。你不可能等待天使用户排队上门找你，必须主动走出办公室获取用户。
Stripe是Y Combinator投资孵化的明星项目之一，解决的是用户紧急的需求。Stripe本可以是一个例外，因为他们解决的是用户非常紧急而重要的需求，所以可以等着用户上门。但是实际情况却相反，他们在早期非常积极主动地获取天使用户。
创业公司的天使用户恰好是其它创业公司，YC内部就有很多潜在的客户，但是没有哪家创业公司像Stripe一样利用好了这些资源。在YC，我们甚至给Stripe获取天使用户的方法起了一个特殊的名字：“Collsion安装”。大部分创始人接触潜在用户时会先问：“想要试用我们的测试版本嘛？”当得到肯定的回答之后才会说：“好的，稍后我会把测试连接发给你。”但是对于Stripe的创始人，一旦他们得到了肯定的回答，会直接说：“好的，那不如现在就把你的电脑给我。”他们会在现场直接把产品安装在客户电脑上。
可能有两种原因造成创始人在初期不愿意走出办公室去获取天使用户。第一：懒惰和害羞。他们可能更愿意坐在办公桌前写代码，而不愿意走出办公室和潜在用户交流。更加害怕被陌生人拒绝。但是对于一家成功的创业公司来说，至少需要一名创始合伙人（主要是CEO）在初期花费大量的时间在营销和推广上。第二：天使用户的数量太少。早期用户的数量太小，以至于创始人提不起兴趣走出办公室花费时间去获取。会犯这个错误，可能在于创始人并没有意识到未来复合增长的可能性。我们鼓励所有创业团队每周固定检查产品的复合增长情况。如果你的产品迄今为止有100名用户，并且保持每周10%的增长，那么下周需要新增10名用户。也许下周110名用户看起来不算什么，但是如果你继续保持每周10%增长的话，那么在1年以后你的用户会是14000人。而2年以后，你的用户将达到惊人的200万。
当然在不同的时间段，需要采取不同的手段来获取用户。只要潜在的市场还在，我们永远可以在初期更多手动获取用户，未来逐渐转化为在线自动化地获取用户。
Airbnb就是另一个典型的例子。在早期，Airbnb在纽约不得不挨家挨户敲门获取用户，并且不断手动帮助老用户更新优化他们的房屋信息。我对于Airbnb在YC期间的印象特别深，因为每次在周二的交流会上，我们都能看到他们带着一个登山包。因为每次为了获取更多用户，他们都是刚刚从另外一个城市飞回来。
脆弱
现在Airbnb的产品已经完全走上正轨，并且还在不断增长中。但是在初期，他们的产品还是非常脆弱的，最早期30天的产品开发和用户获取，或许决定了他们最终会走向成功还是失败。
当然不止Airbnb，所有创业项目在早期都是脆弱的。缺乏经验的创业者和投资人在早期对这点都有误解。他们会根据项目现有的数据情况进行判断。他们就像看着一个刚出生的新生儿一样，然后说：“这么个小家伙，将来长大了什么也做不了。”
不用太在意投资人或媒体对你的判断，很多时候他们都是错的。一旦他们看到了你将来的成长，他们会改变当初的判断。最主要的是，不要因为他们的错误判断改变了你对于项目的看法。我就遇到过这样的情况。我经常鼓励早期创业团队，提醒他们千万不要忘记这个项目在未来会有多大的潜力。即使Bill Gates也会犯错，他在创立了Microsoft之后仍然回到Harvard就读秋季学期的课程。当然他只参加了很短的秋季学习课程就回到了Microsoft，但是如果他能够意识到Microsoft未来发展程度的话，根本不会选择回到学校。
对于早期创业项目最应该问的问题不是：“这个产品应该如何去改变世界？”而是：“如果创始人能够给出解决方案的话，能够获取多少用户？这个市场有多大？”在最初，Microsoft的产品不过是几个在美国Albuquerque的小孩写的Basic语言解释器，没有特别吸引人的地方，客户也只不过是最多几千人。但是现在回过头来看，为了在将来能够统治微型计算机操作系统，Microsoft的产品在初期是最好的切入点和解决方案。同样，在Brian Chesky和Joe Gebbia（Airbnb创始人）在为第一个客户的房屋拍摄样板照片时，可能也没有意识到最终Airbnb能够发展成现在的样子。
那么如何手动获取用户呢？如果你是为了自己的痛点而做产品的话，那么你自己自然而然就是天使用户。否则，你就需要思考哪些细分领域的人群可能是你的第一批潜在用户。一种普遍的做法是，在产品测试初期，进行一波无差别的天使用户测试。通过反馈找出那些对产品最有热情的用户。举例来说，Ben Silbermann发现在早期，很多设计师对Pinterest产品很有兴趣。所以他跑去参加设计师博客的会议，说服他们加入Pinterest。这一招在后期来看对Pinterest起了非常大的帮助。
满意度
创始人除了需要获取用户之外，还需要想尽办法让这些用户开心。Wufoo（一家做在线调查的创业公司）在很长的一段时间内，都给每位用户寄送手写的感谢信。你的新用户需要能够感受到，注册你们的服务是最明智的选择。你的大脑必须时刻想着如果取悦你的天使用户。
为什么我们要教授创业公司这点？为什么大部分的创始人直觉上不喜欢这么做？大概的原因有三点：
大部分的创业公司创始人都是工程师背景，在他们的整个教育经历和知识结构中就没有客户服务这一块。他们的兴趣和专长是做出优雅而强壮的系统，而不是像一名销售一样细心服务好每一个客户。更加讽刺的是，这些创始人之所以这么排斥以上一些事情。大部分原因在于，在之前的很长时间内，工程师或程序员只是被要求负责很少一块产品开发相关的内容，而很少被要求领导整个项目。
第二个原因在于他们会担心这些事情在将来无法扩张。但是当创始人担忧这点的时候，我会告诉他们现在这么做是没有任何损失的。也许如果你想要取悦现有的用户，一天之内也服务不了很多的客户。但是在未来不经意地，你会发现提高客户满意度的复制速度比你预期的要快得多。部分原因在于人们大多都低估了这些事情扩张的速度，另一部分原因在于届时提高客户满意度可能已经成为你公司基因的一部分。我从来没有见过任何一家创业公司因为提高客户满意度而走入死胡同的。
我认为造成大部分创始人没有意识到在早期他们应该特别细心地对待天使用户的原因在于，他们自己没有亲自去经历这件事情。他们对于客户服务的理解，和那些已经取得很多用户的大公司是一致的。Tim Cook不可能为每一个购买Apple笔记本的用户亲自手写一份感谢信。他不行，但是你可以。这就是作为一个创业公司在初期的好处：你能够提供大公司无法提供的细心的服务。
当你意识到以上都不是阻碍你在早期提供高质量服务的借口时，你就可以静下心来思考到底怎样来取悦你的天使用户。
服务体验
我一直在思考怎样来描述早期创业公司应该把最多的注意力放在客户身上。然后我发现Steve Jobs有非常好的总结：“超出预期的卓越。”注意，Steve用的词不是”很好“。他的意思是你对于产品、质量和流程的要求，每天都要记在心上，甚至达到某种病态的严格。
但是可能很多初创期公司对于“超出预期的卓越”这句话的理解和知名大公司是不同的。当Steve Jobs提出这句话的时候，Apple已经是一家有品牌影响力的大公司了。他的意思是Mac电脑在设计和制造工艺上必须达到一定的质量。工程师不难理解这一点。只是需要更加高标准的设计，以及严格的制造流程。
但是对于初创公司来说，“超出预期的卓越”的定义就完全不一样了。你的产品可能做不到这一点，但是你的服务必须做到。产品只是为了做到提供给用户超出预期的服务体验的组成部分之一。当然，对于大公司来说产品当然是第一重要的。但是对于初创公司来说，即使你的初期产品功能和稳定性上有一些瑕疵，只要你的客户服务足够细心，你仍然能够给到用户一个非常好的服务体验。在早期，你可以用细心的服务，来弥补早期产品的不完美。
早期创业公司是否需要这么做呢？答案是肯定的。花费大量的时间和天使客户在一起，并不仅仅是为了获取这些用户。对于大部分成功的创业公司来说，获取天使用户，得到反馈，改进产品是一个非常重要的闭环。即使你本身就是自己产品的天使用户，也不一定保证第一代的产品就完全是正确的。除非是某些特别重大的缺陷或错误，否则在产品上不要一开始就追求过于完美。在软件行业尤为如此，最好的方法是一旦你的产品有了雏形，就找一些天使用户来试用，看看他们有怎样的反馈。追求完美是产品延迟交付最大的借口。另外，即使你自己是天使用户，你的用户模型也不一定是准确的。
你从早期天使用户得到的产品一手反馈是非常重要的。当你的公司逐渐成长了之后，你会反过来怀念那些能够给到用户产品，坐在他们身边，直接看他们如何操作时的美好时光。
火焰
有时候切入一个特别细分的市场，也是一件无法快速扩张的事情。就好像先点燃一把火焰，然后保持住温度，之后再逐渐添加一些树枝。
Facebook就是典型的案例。Facebook在初期只服务于Harvard学生。这意味在当时，目标客户最多也就是几千人。但是当时的学生觉得这款产品非常好用，所以学生注册和使用的比例非常高。之后，Facebook扩张了在Harvard之外的其它学校。当我在Startup School采访Mark Zuckerberg的时候，他提到当时他们花费了大量的时间为每个学校制作课程清单，好让那些学生觉得Facebook是为他们定制的产品。
几乎所有的创业公司都是从一块大市场中特别细分的小市场开始做起的。一开始产品的天使用户就是自己，或者身边的同学朋友，然后渐渐地发现产品可以服务于更多一块领域的人群。大部分创业公司在形成固定的理论体系之前，潜移默化地都是这么做的。无论你是否意识到这一点，但是如果你忽略了这一点，后果可能非常严重。如果你产品的天使用户不是自己或身边的朋友，那么你将无法顺利获取产品最忠实的第一批天使用户。
在创业圈内，最愿意接受新鲜事物（产品）的往往是其它创业公司。他们更喜欢接受新鲜事物，部分原因是天性使然，另外部分是因为他们可能也正在技术选型的过程之中。另外如果他们自己的产品逐渐发展壮大成功了，也会自然带动你的产品。YC内部有很多创业公司就是这样（也是加入YC的优势之一），如果你做的是一款面向企业（B2B）的产品，那么产品一旦上线，你可能就已经有数百家潜在的客户（小型创业公司）在手了。
Meraki
对于硬件创业公司初期无法快速扩张的事情，我们也有一个学术名词。虽然我们没有投资Meraki（WiFi网络服务商），但是Meraki的创始人是Robert Morris的学生，所以我们能够了解一些背后的故事。Meraki在最初期的事情所做的事情是完全无法扩张的，他们做的是：把路由器连接起来。
与软件创业公司不同，硬件创业公司会面临另外一些问题。硬件创业公司的产品如果要在流水线上大规模生产，一般要花费几十万美金的费用。这会把你逼近一个很尴尬的境地：如果没有这笔钱，就不能开模生产产品，而没有产品你就没有用户，没有用户也就没有数据增长，没有数据增长你就很难融到资金，而没有资金你就无法进行大规模生产。所以在初期时，硬件创业团队只有依靠早期投资人的资金进行研发。之后，众筹概念的推出很大程度上解决了硬件创业的一部分问题。但是即使如此，我还是建议硬件创业团队在早期自己生产出第一批产品原型给到天使用户使用。Pebble就是这么做的，Pebble的团队在早期自己组装了几百块原型的手表。也是经过了最早期几百块手表组装销售的经历，之后他们顺利地在Kickstarter上完成了1000万美金的众筹。
就像在软件领域，我们付出额外的精力服务好最早期的天使用户。在硬件领域，创业团队自己组装生产最早期的产品原型是非常有意义的。你可以在交付生产前多次调整产品设计，你也可以学习之前完全不了解的很多事情。Pebble的Eric Migicovsky曾经说过：“当时我们选择好的螺丝现在看起来是多么重要的一件事情啊。”
咨询
有时候我们会建议那些B2B的创业公司，把他们的服务使用场景精简到最小的模式。即假设就挑选一个用户服务，他们会如何设计产品服务好这位客户。把自己当做一家咨询公司，把这个客户当做典型的案例。服务好这个客户各方面的需求，然后你会发现这些服务可以被标准化，并且服务其它同类型的客户。即使有同类型需求的客户刚开始并不多，但我们也可以从这些同类型客户入手，再逐渐拓展这些客户周边客户的需求。但是我们核心的思想是，只要在一开始你找到了一个用户的痛点，并且找到了解决方案满足它。之后你就有了逐渐扩张的基点。
咨询行业就是这次。如果你的咨询服务是不收费的那还好。如果你不收费，并且稍微对客户多一点点的关心，那么即使你的服务并不解决他们所有问题也不那么重要。但是一旦你开始收费（按小时），那么客户就开始期望你能解决所有的问题。
另一个在技术上获取天使用户的方法是，把自己当成客户来使用自己的产品。当初我们在创立Viaweb时就是如此。当初我们接触了一些潜在客户，询问他们是否愿意使用我们的产品来建立在线商店，其中的一部分拒绝了我们。但是他们同意我们代替他们建立在线商店。那时候我们愿意做任何事情来获取用户，所以我们这么做了，我们代替客户建立在线商店。我们并没有与那些大型公司签订所谓的战略合作协议，而是代替客户成立在线商店并且销售箱包、钢笔和T-Shirts。但是结果却很意外，我们发现这段经历对我们非常有用，因为这让我们体会到了站在客户的角度使用自己的产品是一种怎样的感觉。因为这么做的反馈回路几乎是瞬时的：在帮助构建某个零售商网站的时候，我突然发现某个功能是我们缺失的。所以我停下手上的工作，花了几小时开发了这个功能。然后回过头来继续进行零售网站的开发。
自动化
当你只有少量用户的时候，可以手动处理很多需求，而把自动化的事情留待后续开发。这样的话，你可以尽早发布产品。等到后期你有了时间和精力做自动化时，会非常清楚哪部分的工作应该自动化，因为之前你已经有了很多第一手的经验教训。
当然这些手动的模块初期看起来会有点简陋。Stripe在早期提供给天使用户的即时零售服务，其实是Stripe的创始人在屏幕后面代替客户进行注册和下单。
部分创业公司在初期整条服务链都有可能是手动操作的。如果你找到用户的一个痛点，并且能够通过手动的方法帮助他解决。那么就立刻手动帮助用户解决问题，并且维持这样的状态足够长的时间，然后再逐步转向自动化的方式。虽然手动解决用户的问题听上去有些老旧和可怕，但是总比自动化的方案但是并不解决用户任何问题要好得多。
伟大
我这边必须提及一个并不奏效的启动方法：一开始把面铺得很大。我遇到过很多创始人，一开始就把创业项目当做一门很大的生意来做。同时在8个不同的渠道打广告，然后选在周二进行正式的产品发布（不知从哪里读到周二是最适合用来发布产品的日子）。
其实发布会对于产品的作用是微乎其微的。简单回顾一下你印象中那些伟大的产品，哪些产品你记得他们的发布会的？创业团队进行产品发布的目的只有一个：获取天使用户。而产品在之后几个月运营成败的关键，并不在于这些天使用户的数量，而在于这些天使用户对于你产品的满意度。
所以创始人为什么要那么在意产品发布会呢？这是一种自我中心化和懒惰的集中体现。他们天真地以为自己的产品是多么得棒，以至于所有第一次接触到这款产品的人都会马上注册并使用。另外，一个一个线下获取用户是太麻烦的事情，他们更加愿意一次性把他们召集过来。但是即使你的产品本身质量很好，但要把这些人转化成你的用户也是需要递进的。部分原因是好的产品一般都是新奇的，更大部分原因在于用户思考的东西可能与你思考的并不一致。
大部分的合作伙伴关系是不稳固的。不仅对于刚起步的创业公司如此，对于已经处于成长期的创业公司来说同样没有作用。那些没有经验的创始人，可能会觉得和大公司签订战略合作协议是一件很大的突破。但是六个月以后大部分人都反馈：要达成这些合作，需要的工作量比我们预想的要多得多，而且到头来我们从中根本没有获得什么利益。
一开始仅仅把产品做得好是不够的，你必须在各方面都非常努力。那些企图都捷径的方案，不管是大型发布会一次性获取用户，还是与大公司建立合作伙伴关系，都有可能没什么帮助。
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创业公司在早期可能要做许多无法快速扩张的事情，以至于很多人可能忘记了未来需要低成本扩张。事实上我们需要把两件事放在一起考虑，既需要想清楚未来要达到的目标，又要思考为了做到那点现在不得不要完成的事情。
在最好的情况下，两方面的事情都对早期公司的基因至关重要。那些无法扩张的事情不仅仅在早期对公司是很有必要的，而且它在很多方面将永远改变公司的基因。如果你在早期就特别激进地获取用户，那么即使你成长了，获取用户的方式也会是特别激进的。如果你自己生产，并且站在用户的角度看待问题，那些以后你也会这么思考问题。而且最重要的是，如果你从小公司就开始不断思考如何提高用户满意度，那么即使你将来成为一家大公司，不断使用户满意的基因也会深深地刻在身体里。
