在平时做产品设计的过程中，产品经理会从各个地方收集到大量的需求，也会产生许多关于产品的新想法。那么有什么好的步骤，能将需求完整地转化为目标呢？
站在一个开发者的角度来说，主要有四个步骤：确定利益相关者及受益者，描述利益相关者的需求，把需求转换为目标，排列各目标的优先顺序。
壹、确定利益相关者及受益者
确定利益相关者
受益者：是那些可以从公司的行动中受益的人。
利益相关者（stakeholder）：是与你所要研发的产品或你所在的企业有厉害关系的人。
这两个概念虽然彼此不完全相同，但它们有着一定的重合。有些利益相关者也是受益者，既接收你所输出的价值，同时又给你提供价值的人。是利益相关者，但不是受益者的那部分人，指的是你需要从他们那里获取解决问题所需的东西，然而他们却不需要你为此提供回报。
产品/企业的受益者和利益相关者有很多，其中既有组织内部的，也有组织外部的。内部包括技术开发、设计团队、运营人员、销售人员、服务人员、管理人员等。外部包括监管者、客户、操作者、供应商、投资者以及潜在的竞争者等。
确定利益相关者，可以思考一个问题：该项目取得成功所需的输入值，是由谁来提供的？而要确定受益者，则要思考另外一个问题：该项目所输出的值，会使谁受益？
所以流程的第一步，就是制定出受益者和利益相关者列表，一款稍微复杂一点的产品，背后不仅仅只有客户而是有多个利益相关者，很多时候产品需要在这些利益相关者身上进行权衡。
确定需求
需求是产品/系统的一项属性，我们所构建的系统，要能够满足这些需求。于是，在对利益相关者进行第一步分析时，其中的一个重要环节，就是确定受益者和利益相关者的需求，并思考哪些需求是可以由目前正在规划的这个系统所满足的。
从需求的定义出发，我们可以提炼出一个重要的原则，就是先从主要受益者及该受益者的主要需求开始进行分析。拿一个混合动力车举例，驾驶者想要从车中得到的主要利益，是其运输功能。当然，客户还希望能节省燃料，驾驶体验好，不会造成环境污染等。如果把混合动力车涉及到的所有利益相关者所提出的需求进行整理，大概如下图所示。
在讨论受益者和利益相关者时，产品要服务于多个利益相关者，公司内外部、上下游都要考虑到。在这个分析过程中，可以通过一个核心原则来反复验证：检查输出值是否与输入值相匹配。就是把项目的输出值明确列出来，并判断这些输出值是否全都为受益者所接收到了。
对利益相关者进行分组
最简单的分组办法是把利益相关者分成3类：
必须加以考虑和满足的利益相关者。
必须加以考虑并且应该满足其要求的利益相关者。
应该加以考虑并且有可能满足其要求的利益相关者。
不过，这仅仅是前期的初步分析，列出这些有助于我们把自己一开始形成的认识，与最后分析出来的结果进行比对。
贰、描述利益相关者的需求
描述需求
各种利益相关者可能会提出互相冲突的要求，要在这些互相冲突的要求中，寻求适当的平衡。每一个要求都值得考虑，但有些要求比另外一些更为重要。——Warren G.Bennis
我们可以从很多方面对需求进行描述。
受益的强度：需求得到满足，会带来多大的用处、价值或利益？
危害：需求得不到满足，会带来多大的危害？
紧迫性：需求必须在多长之间内得到满足？
重视程度：利益相关者对其需求有多重视？
耦合度：某个需求得到满足之后，会在多大程度上缓解或增强另一个需求？
需求方对供给方的选择能力：是否有其他供应源能够满足该需求？
有一套实用的模型，能够把许多方面的需求描述集成起来，就是Kano分析模型。这套方法本来的用途是从消费者的角度对产品属性进行分类。对于每一项需求来说，Kano方法都要求提出需求的人能将需求分为3类之一：
必须有：它的存在是绝对必要的，如果没有，我会觉得不满。
应该有：如果有，我会觉得满意；如果没有，我会觉得不满。
可以有：如果有，我会觉得满意；如果没有，我并不会觉得不满。
不管是什么方法，我们需要注意两点：一是对于许多市场来说，用Kano分析模型等形式化的分析方法，来排定需求之间的优先次序，其效果比不上经验丰富的人士所做出的判断。二是在同一个利益相关者所提出的需求之间进行对比，确实有很多种方法可供选用，然而很少有方法能够对多个利益相关者所提出的需求进行对比，因为这种对比可能产生的排序方式，要远远多于前一种对比，这是对我们推理能力的一项挑战。
系统地考虑利益相关者
一款产品，利益相关者之间是相互联系的。如果把所有的利益相关者合起来视为一个群组，那么其中的各个利益相关者之间所发生的交换，就可以形成一个系统。
在这个环节，我们的主要任务是确定各个利益相关者之间的“交换”内容。比如，针对项目所需的零部件及零部件技术，这一需求就是由供应商来满足的，供应商则从项目中获得收入。再比如，监管者给项目提供监管审批，而项目需要满足监管者提出的环境保护等级。项目组提供具有运输功能的产品给驾驶者/拥有者，而驾驶者/拥有者则通过销售价反馈回来。
所有利益相关者之间的需求需要系统地考虑，这样分析下来，我们可以看到系统满足了哪些利益相关者的需求，又有哪些利益相关者的需求，没有得到很好的满足。
排定需求的优先次序
前面用Kano分析法或其他分析法，我们已经完成了对每个利益相关者自己提出的这些需求所进行的优先度排序工作。但还有一个工作，是对所有的利益相关者提出的全部需求进行总排序，以决定应该怎样安排项目的输出值。这个排序，比第一种要困难一些。
对利益相关者进行优先度排序时，有一条重要的原则，那就是要按照他们提供给项目的价值来进行排列。用这种直接交换框架来思考问题，有助于我们去考虑另一种情况，那就是在利益相关者系统中会出现两个实体，它们之间虽然没有直接的交易，但是却通过价值循环来间接地交换货品及服务。这种情况可能是公司与最终的利益相关者之间借助一个或多个中介者来完成交易。
比如，公司给某地的合作伙伴提供技术，合作伙伴帮助政府解决就业问题，而政府部门又与公司签约。这就是典型的间接交易。按照这种思路，如果有一家当地的小公司，虽然只能为本公司提供较少的收入，但是却对政府部门有着强烈的影响，以致可以提升本公司赢得合约的概率，那么，我们仍然有可能把该公司放在较为优先的位置上。
之前二爷提到了2种排定需求优先级的方法。一是将所有的利益相关者以及他们的问题列出来，逐条分析受众的规模，以及问题的频率和强度。最简单的逻辑是：受益者越多、问题的频率越高、强度越大，则解决这一问题的价值就越大，优先级也越高。另外就是罗列利益相关者和他们的感知价值、对问题进行优先级排序、将问题指标化并拆解、整体权衡和排序、最后再综合考虑解决方案。
总结来说，各种分析方法的目的是让我们看到最重要的利益相关者以及他们所提出的最重要的需求。我们需要参照由利益相关者所组成的网络结构图，并将需求对应的优先度排序或打分，从而进行综合考虑。
叁、把需求转换为目标
把需求映射到目标
任何一个产品，都可能会有许多的利益相关者，而每个利益相关者，也有可能会提出许多的需求。要想把所有利益相关者提出的每一个需求都加以满足，几乎是不太可能的，但我们应该在这些需求中清晰地划分出一个子集，并把该子集中的需求，表示成企业所要达成的目标。
目标规定了我们所构建的系统应该怎样去满足受益者所提出的需求，当然，目标不是静态的，在设计过程中，经常要与产品/系统中的其他属性相权衡。
评估目标所依据的准则
设定目标时，可以依据一些标准和准则来做决策，《架构设计》中提到可以按照5项标准来做决策：
有代表性的：目标要能够代表利益相关方所提出的需求，使得系统能够通过满足这些目标，进而满足利益相关方的需求。
完备的：如果能够满足所有的目标，那么就可以满足所有较为优先的利益相关者需求。
可解决的：目标是可以为人所理解的，而且能够提升解题者找寻解决方案的能力。
一致的：目标之间不能相互冲突。
可达成的：目标必须能够以可用的资源来实现。
对目标进行公式化
问题的陈述对最终的设计有着很大的影响，它提供了一个起点，其他所有的目标陈述，都会以之为出发点，而且对于团队来说，它也是一条连贯且传播范围很广的消息。在此有一个公式可参考：“To-By-Using”（为了-通过-使用）框架。
为了……【对与特定解决方案无关的意图所做的陈述】
通过做某事【对与特定解决方案相关的功能所做的陈述】
使用【对形式所做的陈述】
我们以之前提到的混合电动车为例：
为了（To）以廉价且环保的方式运输客户及其货物。
通过（By）一种省油且易于操纵的手段，使客户载着自己、乘客以及轻量货物。
使用（Using）油/电混合动力车。
在此基础上，我们就可以对照这个框架逐条进行检视，并列举出一套更为详细且具备描述性的目标，能够涵盖各个利益相关者的需求。
肆、排列各目标的优先顺序
确定/设定衡量尺度
我们想要达到的最终状态，是一份优先顺序已经拍好的目标列表。为此，我们可以把目标分成3类：关键目标、重要目标和理想目标。
关键目标中包含着对产品的成功起到绝对必要作用的3~7个要素，这种目标，有时也称为“生死攸关的目标”。重要目标是指对产品的成功起到贡献作用，但并未起到绝对必要作用的目标。理想目标则是指那种最好能够实现，但实现不了也没有重大关系的目标。
对关键目标、重要目标和理想目标，我们都需要有衡量尺度和目标值。比如，满足监管者的要求具体是指哪个以及需要什么样的证明，具体的尺寸和重量要求，成本控制上限等。
检查目标
检查目标的方法，主要是根据设定目标所依据的5条标准去验证和确认，这个方法和目标管理中的SMART类似，如果用一个图来展示，我们可以从内部和外部两个方面进行。
伍、总结
和产品经理的工作类似，从开发者的角度来说，在设计时，根据利益相关者的需求，来排定各项目标之间的优先次序，也是最重要的工作。在这个过程中，我们可以按照三个方面进行思路展开。
首先，是把价值视为一种交换，设计的成果用来满足对方的需求，而对方的成果也同时用来满足设计的需求。其次，是根据利益相关者对产品的重要程度，来排列其优先次序。第三，把系统的目标，展示在系统的问题陈述中。
实际工作中，我觉得比较难的几点有：
比如，如何确定利益相关者的潜在需求。在播客没有发明出来之前，有谁能知道客户“需要”在早晨上班途中听各种播客节目呢？在钥匙占据主流地位的时代，有谁能知道酒店的房间“需要”安装电子读卡器呢？在产品开发过程中，最典型的一种做法是由开发人员所构想出来的未经市场论证的特性，从而构建出经不住市场考验的产品。
再有，在分析利益相关者的过程中，我们大多数时候把企业内部不同的部门或项目组割裂开了。比如一项新技术实现了，企业中会不会有其他项目也能够受益或与之形成厉害关系？供应商会不会同时受益？对这样的问题，我们思考得比较少。
还有，面对消费者市场的分析，我们可以仅仅用直接金钱来衡量。但在B2B（企业对企业）、B2G（企业对政府）市场，我们不能仅用消费者市场的逻辑来进行分析，在这些市场中，利益相关者关系比较复杂，也会深度参与到产品定义活动中，他们对项目所做的定义工作和对标准所做的设定工作，对产品最后的成功也至关重要。
