说起股权激励的典范，一定无法绕开华为这个核心企业。股权激励制度已经在华为内部运行了长达27年之久，该制度对于企业经营发展的正向作用也可见一斑。
当然，对于华为版的系列股权激励计划一直在业界备受争议，甚至有观点认为这其实就是“非法集资”，当然由此发酵，该套体系中最重要的虚拟股信贷模式在2014年被监管部门叫停，致使华为继续创新，因企制宜创造出了更符合实际的新型股权激励计划。
在追溯华为一系列股权激励计划的历史演变之前，我们需要先了解一般性的股权激励原理—股权激励的目的。
一、股权激励的目的
简言之归结为以下三个方面，即吸引和留住人才；激励和约束高管；融资。
人力资本理论—吸引和留住人才
针对如何利用员工创造企业的最大剩余价值，是人力资本理论的重要研究话题，而进一步延伸到如何在吸引和留住优质人才，锁定核心技术人员进而创造企业价值方面，股权激励计划当仁不让成为首选。
通过员工与公司股权的捆绑，能够更加促进员工的勤勉尽责，更重要的是实现和员工和企业的利益协同，以获取长期的较大收益回报。
委托代理理论—激励和约束高管
现代股份制企业中，股东根据公司章程所赋予的权利选举董事会，并将所有权交由董事会行使，从而形成了理论意义上的所有权代理。而董事会再进一步通过契约关系将经营权赋予管理者，从而形成了经营权代理，即诞生了传统意义上的委托—代理关系。
正是基于现代公司所有权与经营权分离的现状，致使所有者与经营者会存在利益的不一致现象甚至是内部控制人现象。
股权激励计划的实施，正好能够实现所有者与企业的经营者、高管的利益协同性，都有了实现资本增值以追求利润最大化的动机，在一定程度解决了委托代理问题。
融资需求
企业在任何发展阶段都会存在不同程度的融资需求，而对于部分民营企业，会面临较难获得银行贷款这种资金融通方式的支持。
而股东通过让渡部分权益以及实施股权激励计划以换取员工的融资支持，可谓是一种另辟蹊径的融资模式，不仅没有银行高昂的贷款利率，也没有吸引外部投资人丧失公司控制权的风险，可谓一举多得。
二、华为的股权激励计划的历史演变
华为企业发展阶段与股权激励计划的对应：
1987-2000年：企业初创期
股票激励
1990 年，初创期的华为面临着扩大再生产和提高研发能力的双重需求。而无论是迅速占有更多的市场份额还是通过提高研发投入增强自主知识产权能力都需要大笔资金。起步的华为也有融资难的问题摆在面前。
所以，同时期华为采取股票激励计划，以1元的股票发行价格，按照税后利润的15%作为红利向内部发行股票。据文献显示，当时华为的员工工资水平在1万元左右，平均持股在1.5万股左右，每年股票分红0.7 元/股，年终奖大概在 1 万元左右。同时，对于年终奖不够派发额的，华为还为员工提供担保进行银行贷款。
2000年—2013年：企业成长期
虚拟受限股
2000年，由于网络泡沫危机，华为在接受大量关于服务器、路由器等系统巨额订单的同时，还面临着老员工懈怠、核心员工出走问题。
为了解决资金和激励问题，华为再次进行调整，实施虚拟受限股，主要强调股票的增值与分红，激励对象不再享有表决权，同时强调员工离职的激励福利丧失。该类期权的行权期限以4年为周期，每年四分之一，而且从初创期的全员激励走向了核心技术员工以及管理层的重点激励方向上。
进一步调整后的限制性虚拟股
2003年，SARS危机致使通信行业的出口收到严重影响，同时面对员工出走思科等现象，为了进一步强化股权激励的效果，吸引和留住核心人才，此次调整后的股权激励计划明确了配股锁定期，即员工3年内不得兑现，一旦离开期权即作废。同时兑现比例下降到年1/10的比例。该计划的实施基本扭转了当时华为所处的困境。
饱和配股
2008年金融危机大爆发，华为也发生了员工大批赎回所持股票的现象。为了稳定人心，吸引人才，华为进一步革新，以员工岗位级别明确持股上限的方式实施了饱和配股激励计划。
当然，该计划的实施，致使老员工基本已经达到持股上限，没有参加配股。但是，由于此次股权激励的年利率是6%，明显高于同期银行存款利率，致使老员工仍然持有公司股权。基本实现了企业的稳定。
2013年—至今：企业成熟期
股票激励
1990 年，初创期的华为面临着扩大再生产和提高研发能力的双重需求。而无论是迅速占有更多的市场份额还是通过提高研发投入增强自主知识产权能力都需要大笔资金。起步的华为也有融资难的问题摆在面前。
所以，同时期华为采取股票激励计划，以1元的股票发行价格，按照税后利润的15%作为红利向内部发行股票。据文献显示，当时华为的员工工资水平在1万元左右，平均持股在1.5万股左右，每年股票分红0.7 元/股，年终奖大概在 1 万元左右。同时，对于年终奖不够派发额的，华为还为员工提供担保进行银行贷款。
2000年—2013年：企业成长期
虚拟受限股
2000年，由于网络泡沫危机，华为在接受大量关于服务器、路由器等系统巨额订单的同时，还面临着老员工懈怠、核心员工出走问题。
为了解决资金和激励问题，华为再次进行调整，实施虚拟受限股，主要强调股票的增值与分红，激励对象不再享有表决权，同时强调员工离职的激励福利丧失。该类期权的行权期限以4年为周期，每年四分之一，而且从初创期的全员激励走向了核心技术员工以及管理层的重点激励方向上。
进一步调整后的限制性虚拟股
2003年，SARS危机致使通信行业的出口收到严重影响，同时面对员工出走思科等现象，为了进一步强化股权激励的效果，吸引和留住核心人才，此次调整后的股权激励计划明确了配股锁定期，即员工3年内不得兑现，一旦离开期权即作废。同时兑现比例下降到年1/10的比例。该计划的实施基本扭转了当时华为所处的困境。
饱和配股
2008年金融危机大爆发，华为也发生了员工大批赎回所持股票的现象。为了稳定人心，吸引人才，华为进一步革新，以员工岗位级别明确持股上限的方式实施了饱和配股激励计划。
当然，该计划的实施，致使老员工基本已经达到持股上限，没有参加配股。但是，由于此次股权激励的年利率是6%，明显高于同期银行存款利率，致使老员工仍然持有公司股权。基本实现了企业的稳定。
2013年—至今：企业成熟期
TUP计划
2014年，由于华为的虚拟股信贷计划遭到主管机构的暂停，面对老员工工作积极性降低问题，更重要的是为了通过长期激励计划招募更多的西方高管进行海外扩张。
华为推出了TUP(Time unit Plan)计划，即每年根据不同员工的岗位及级别、绩效，配送一定比例的期权。这种期权不需要花钱购买，周期一般是 5 年。购买当年没有分红，前三年每年分红1/3，第四年获得全部分红。同时最后一年获得股票增值结算。然后股票数额清零。
该计划不仅缓解了员工购买股票的现金压力，同时通过期权方式强化员工工作积极性。
应当说，华为根据企业不同发展阶段和面临的不同问题，动态调整所采取的股权激励计划以适应新情况，值得我们每一个股权激励专业人士以及企业家学习和效仿。
当然，笔者并非在此处为华为模式唱赞歌，毕竟该股权激励基于历史遗留问题也使得华为的企业股权结构、治理模式都存在固化问题，未必适应国际化的华为发展。笔者也需要以此为鉴，进一步研究，股权结构与股权激励的相互关系以及动态调整模式。
