如今，在企业界，小组制、合伙人制很红火！
韩都衣舍、海尔在搞小组制，万科、永辉超市在搞合伙人制。上周，我们专门写了篇文章，介绍永辉超市的一线员工合伙人制。
其实，韩都衣舍、海尔、万科、永辉超市他们都有一个共同的老师——日本的经营之神稻盛和夫，他们都在学习稻盛和夫的“阿米巴”经营。
阿米巴经营到底是什么？为什么大家都在学它呢？
我先讲一个亲身经历的事情。
有一次我到长沙出差，住在一个酒店里，放下行李，就出去办事了。等我回到酒店时，发现桌上留了一张纸条，上面写着：
尊敬的郝女士，感谢您入住我们酒店！我在整理房间时发现，您的衣服比较多，衣架不够用，我特别为您多拿了几个衣架。如果您需要熨烫衣服，可以随时拨打服务电话XXX，我们会及时为您提供服务。祝您旅途愉快！
怎么样？看了这张纸条，你会有什么感受呢？我的感受是，心里暖暖的，很开心。说实话，经常出差，住过很多酒店，只有这家酒店的员工主动提供这么贴心细致的服务，让我很感动，对这家酒店立即另眼相看。
这个员工虽然关注了一个很小的细节，但让我的体验很好。我相信如果再到长沙，还会选择住这家酒店。
这说明什么呢？
无论企业提供什么样的服务，无论你的经营理念是什么，最终都是要通过一线员工的工作行为和态度体现出来，他们的行为对客户的满意度、忠诚度有直接影响。
同时，一线员工离顾客最近，顾客的需求变化他们能直接感受到。如果他们人在心不在，敷衍了事，做一天和尚撞一天钟，这些信息就无法迅速有效反馈给公司的决策层。就好比打仗，前线的信息到不了指挥中心。
阿米巴经营就是要从制度上造就一批这样主动工作的员工，激励员工持续保持工作积极性，像老板一样关注企业经营，关注企业成长。
稻盛和夫就是通过阿米巴经营模式成就了两家世界500强企业。
创业受阻，催生阿米巴经营模式
1959年，稻盛和夫创立了京都陶瓷株式会社，就是现在京瓷集团的前身。
别看稻盛和夫现在是世界500强企业的老板，但他的公司当初成立时不过是一个小街道工厂。
创业第三年，稻盛和夫面临的第一个挑战是：新员工们在工作一年后纷纷提出加薪要求，而那时公司规模尚小，前途未卜。
稻盛和夫希望待公司业绩有所成长、销售额提高之后，员工薪水自然水涨船高。但员工们哪里会体会经营者的心态，于是形成了“经营者与劳动者”对立。
稻盛和夫意识到：若员工不能像经营者一样思考和参与公司管理，企业必定无法做好。考虑到员工最关心工资，而公司利润又是工资来源，稻盛和夫最终转变了管理方法，决定将企业经营状况透明化，让员工清楚利润情况，了解自己为企业利润的贡献，最终培养员工的经营者的感觉，由此而构造了阿米巴经营模式。
阿米巴经营最核心的思想是“企业经营不仅仅是管理层从事的工作，企业的全体员工都需参与其中”。
一句话，就是要让员工像老板一样操心公司经营的事，让大家从公司的成长中获利。
具体做法就是将企业分成小集体，通过与市场直接挂钩的独立核算制进行运营，培养具有管理者意识的人才，让全体员工参与经营管理。
几十年的实践证明，“阿米巴”经营模式很神奇，它将京瓷从街道小厂发展到市值200亿美元，并进入世界500强。
京瓷的主要业务是精密陶瓷零部件和应用产品、半导体零部件、电子元器件、信息通讯设备等。
目前，京瓷业务遍布全世界，2015年日本销售额占41%，亚洲20.8%，欧美地区35%。集团公司数达235家，集团员工数近7万余名。2015财年的销售额1.48万亿日元，税后利润1.1千亿日元。
为什么叫“阿米巴经营”？
“阿米巴”的本义是指单细胞原生物，这类生物的特点是会根据环境改变自己的形态并进行细胞分裂，从而适应周边的环境。
在公司管理领域，“阿米巴”特指5-10人的小团体。在阿米巴经营中，每个阿米巴作为一个结算单位独立核算，其收入、成本、费用、利润都能被精确的计算出来，并且能够在月末或者季末对所有员工公开，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营模式。
阿米巴经营的三个利器
阿米巴经营模式的核心就是“部门独立核算”，保证阿米巴可以完成独立核算的三个关键要素可以概括为：
通过内部交易机制将公司分割为小的阿米巴
单位时间附加价值指标（方便内部比较，激发员工积极性）
阿米巴结算表（信息系统支撑）。
1. 内部交易机制：实现阿米巴的独立核算管理
a）生产与销售脱节。产品从生产出来到销售结算完，有一个很长的时间差，生产部门只能基于历史价格做预算，很可能与市场价格脱节，产生滞销和亏损产品；而销售部门为扩大销售额而忽视成本，缺乏“利润意识”。
b）利润贡献或亏损责任无法明确。出现亏损后，销售部门和生产部门常常会踢皮球，推卸责任。
阿米巴经营为解决传统模式的缺陷，将公司分成若干5-10人的阿米巴，把每个阿米巴都看成独立公司，单独结算，各个阿米巴之间采取内部交易制。
内部交易制是指，在阿米巴之间发生产品移动的时候，看作是在企业内部发生了买卖交换。
在制造业企业中产品从生产到售出，交易可划分为“内-外-内”三个步骤：
内部交易
假设制造业企业的生产部门有多道加工程序，当半成品从“生产阿米巴A”转移到“生产阿米巴B”时，看作是A“内部销售”了半成品，B“内部购买”了半成品，以此类推，进行内部交易；
外部交易
销售阿米巴对外销售产品；
内部交易
生产总额（即对外销售额）由生产阿米巴核算，销售阿米巴一般按照5%-10%提取销售手续费，由生产阿米巴支付，这样的好处是让生产部门也参与到销售管理当中来。
最终各个阿米巴的结算时，销售部门创造的价值以销售手续费计，生产阿米巴创造的价值以生产总额计，计算利润时各部门则要分别扣除相应的经费。
2. 单位时间附加价值：衡量各阿米巴经营效率
由于公司分成了各个独立的阿米巴，每个阿米巴都可以进行单独的收支决算。收支决算中的经营指标——单位时间附加价值，可以直接反映出每个月各阿米巴为公司创造利润的效率，激励员工进步。
1）每个阿米巴首先核算本部门创造的利润，即差额收益。
生产部门阿米巴的差额收益=生产总额-生产经费
生产经费=“原材料费”等直接费用和“销售手续费”、“利息费用”等间接费用
销售阿米巴的差额收益=销售手续费-销售经费。
不与收入直接挂钩的总公司、工厂、管理部门和研发部门等间接部门的经费，由直接部门阿米巴共同负担。
2）计算单位时间附加价值
单位时间附加价值=差额收益÷总劳动时间，其实就是时效。
它代表着1小时的附加价值大小，以此来把握各个阿米巴的利润情况。不论阿米巴的规模多大，单位时间附加价值均适用。
3. 阿米巴结算表：经营情况一目了然，对各个要素精确管理
每个阿米巴都制作类似家庭收支表的“结算表”，月末结算后成果一目了然，通过结算表中的各个指标，即使是普通员工也可以看清懂工作成果和创造的利润。
图1：以销售阿米巴的结算表为例，所有与单位时间附加价值相关的要素在结算表中均有体现。
图2：假定你是一个销售阿米巴，你做了1000万销售额，用了100小时劳动时间，销售佣金是10%（100万）。那么，核算下来，你的单位时间附加值就是7000元。
结算表的制作需要先梳理公司的业务线条，将业务分为与销售直接挂钩的部分和不直接挂钩的后台部门，配以信息系统的支持。
建立了各阿米巴的结算表后，可以层层上推，汇总得到课、部、本部（日本企业的公司内部级别）的结算表，最终生成整个公司的月度结算管理表。
4.阿米巴正确运营的保障：合理的内部定价机制和严格的核查原则
阿米巴经营有了内部交易制度、单位时间附加价值指标和阿米巴结算表三个利器，已经初具雏形。
内部交易制下，企业内部的阿米巴就如公司一般，不同阿米巴之间会发生交易，对管理者而言就面临两个难题：内部交易定价难、结算表造假易。为保障阿米巴正确运营，合理的内部定价机制和严格的核查原则，二者必不可少。
合理的内部定价机制：公司内部交易价格根据市场价格决定
阿米巴之间的产品移动，是在内部交易制下完成的。内部交易的价格是根据市场价格决定的，制定价格的主体是生产阿米巴。
而一般的企业，是由财务部门依照往年的成本信息设定目标成本，交给生产部门执行，由于财务部门不直接接触市场，不能针对市场价格变化及时反应，容易产生亏损产品，滞后的反应导致亏损规模越来越大。
简单说，原来，我们生产产品是计算A（原材料）+B（人工）+C（其他成本）=D（销售价），从原材料、各项成本推出销售价格。
阿米巴是：市场能接受的价格是100（D），从100往回推算，A、B、C分别应该是多少。
各阿米巴之间的内部交易价格，是由订单金额（市场价格）倒推决定的。按照原来的算法，你说我的价格是105，那不行，想办法把那5元降下来。
阿米巴转变了传统思维，让生产部门具有结算意识，赋予其内部定价的权利，同时担负对利润负责的责任。
2.严格的核查原则：“一一对应”和“双重核查”原则
阿米巴经营模式里面，每个员工都会关心结算表和单位时间附加价值指标。因为结算表与部门的利润息息相关，为避免粉饰数据的舞弊行为，经营管理部门有义务对阿米巴进行严格检查。
核查有两个原则：
一一对应原则：对货物、金钱和票据进行一对一的核实，坚持货票一致，货物的移动或购买时需要票据同时入账。
双重核查原则：核查过程由经营管理部门与财务部门一起进行。
总结一下
1.何为阿米巴经营？
将企业分成5-10人小集体，通过与市场直接挂钩的独立核算制进行运营，培养具有管理者意识的人才，让全体员工参与经营管理。
2. 阿米巴经营模式实施的三个关键要素
（1）通过内部交易机制将公司分割为小的阿米巴
（2）单位时间附加价值指标（方便内部比较，激发员工积极性）
（3）阿米巴结算表（信息系统支撑）。
3. 阿米巴正确运营的保障
（1）合理的内部定价机制：公司内部交易价格根据市场价格决定
