投行、运营、媒体等丰富的职业经历，炼就了古永锵深邃而超前的商业眼光。在年投入过亿盈利却遥遥无期，外界对视频行业一片质疑声中，他保持着“独醒”——看到了行业的本质和未来，始终以安稳平静的心态，默默地坚持、忍耐，带领团队一步一步向前“跨栏”。

即使在高盛等资本大鳄面前，他依然底气十足，牢牢掌控企业的控制权，他在等待属于自己的时刻。最终厚积薄发，2010年底优酷成为美国纽交所一颗耀眼的中国明星。不仅如此，在优酷和当当的示范效应下，美国掀起了第三次中国互联网公司的IPO浪潮。

一时间，古永锵成为媒体红人。

在北京刚刚接受完密集采访的古永锵，没作半天停歇，旋即赶往广州，空中一号酒店早就排满了等待的各路记者。几天下来的车轮战，他没有表现出丝毫倦意，始终精神抖擞，侃侃而谈，兴致高涨时甚至眉飞色舞。市场部的同事希望老板在两拨采访的中间休息一会，然而一转眼，他已经跟人谈开了。

古永锵没有理由不兴奋。在与最大的竞争对手土豆网争夺“赴美IPO第一单”中完胜。

2010年12月8日，优酷(NYSE：YOKU)作为全球第一家独立上市的视频网站，登陆纽交所，当日暴涨161.25%，创下了美国5年来 IPO上市首日的涨幅之最。按照收盘价每股33.44美元计算，优酷市值高达35.24亿美元，位列腾讯、百度、阿里巴巴、网易、新浪之后成为中国第六大互联网公司。而比优酷早一周向美国证券交易所提交申请书的土豆网，却因CEO王微的前妻突起纠纷，导致上市搁浅。

资料显示，优酷网于2006年12月21日正式推出，截至2010年9月，成功融资六轮，共计1.6亿美元。令人羡慕的是，在多轮融资下，古永锵仍然通过个人和合一控股持股41.48%，占据绝对控股地位。

业内人士评价，古永锵在资本市场上长袖善舞，能力很强。要知道，优酷网一直处于亏损，还未实现盈利。

“光从表面看财务报表是不懂这个行业。有时候，投入比盈利更重要。”古永锵表示。回顾5年创业经历，他认为就像刘翔跨栏一样，“考量综合能力，前面的难题一个比一个大，必须每次都顺利跨过，缺一个就不可能领先。”

“我就是喜欢这个过程”

古永锵是个有故事的男人。

1989年至1992年，任职贝恩管理咨询公司。1993年进入宝洁国际香港公司。1994年至1999年，担任风险投资公司富国集团副总裁。1999年3月加盟搜狐，任高级副总裁兼首席财务官(CFO)，后来升任总裁兼首席运营官(COO)。

按理说，古永锵的日子已经衣食无忧了，但2004年底，他毅然选择离开搜狐，放弃安逸。

刚出来时，他没计划一定要创业，但是想自己一定要回到创业的环境，且定位在规模100人以下的公司，“回到一个小公司，然后慢慢做大，我就是喜欢这个过程。”

事实上，古永锵看到了创业的机会。时间点是正确的，天时、地利、人和，当时宽带普及率达到了一个临界点，网民已经能够在互联网上看微视频了。他一直在国内做互联网媒体，带领的团队具有核心竞争力，可以比别人做得好。更重要的是，“就是喜欢。”他认为，创业是一个过程，纯粹为钱不是不行，但很痛苦，不喜欢迟早会放弃。

当时还有一段插曲，古永锵是与太太同一周辞职的。太太要去纽约念一年书，如果他还待在搜狐，夫妻两人就整年见不着面了。他心想，自己在搜狐刚好干满了6年，休息半年去世界旅旅游，对自己是一个交代，同时也是一个充电的机会。

半年之后，古永锵回国。此时国内的视频网站刚刚起步，他打算进入这个领域，但具体怎么做面临选择：收购一个产品，还是自己开发产品。在杭州西湖论剑期间，他最后决定——自己开发。当时手上没有多少资金，只有一支具有丰富经验的核心团队，其中有融资、技术、营销、内容等方面的人才。

在杭州星巴克、上海瑞金宾馆等地，他跟合伙人聊，“我准备在这个领域探索，给几个月的时间，相不相信我的团队可以做出来?”他还在两三张纸上写了11条构想。对方虽然不太清楚具体要做什么，但觉得想法很好，方向是对的。2005年11月，古永锵创办合一网络(网站名称“优酷”)时，首批300万美元的天使投资早已到位。

第一年的头半年是优酷5年创业里最难过的。当时还没有完全选好路，有网络支付、网络教育、视频等几个选择，选定视频之后还有几种可能，做点播还是做互动。

“人最痛苦的是当你有选择的时候。当时探索了几个月，比较纠结。”古永锵回忆，“要知道这是天大的选择，一旦错了整个团队和投资人都会跟着遭殃。”

考虑做视频直播时，古永锵考察了PPLIVE(现在改名PPTV)，并计划收购一家P2P技术公司。但后来觉得进入直播的时机太晚，而且，直播的市场没有点播大，除了体育直播管用，其他的都可以点播看。

关于互动，公司谈了几个电视台，还跟超女的原班人马合作，他的想法是，自己做互联网这一块，对方做电视这一块，能很快实现盈利。但随着合作的深入，发现网络超女不是互联网的模式，只是传播模式在互联网的渠道嫁接，更重要的是，自己缺乏平台掌控权。

最终，古永锵放弃了这两种模式，定下心做点播。

“选定路就全然开阔了，接下来没有什么大的决策和焦虑，基本就是执行了。”2006年6月21日，公测上线，12月21日，优酷正式上线。

他在内部对员工讲了一句很重要的话，这个行业考验的是技术能力、营销能力、政策能力、市场能力。“最起码要投入过亿。”他回忆，这话如果在媒体上说肯定被骂死了。

事实上，公司的确算过，第一年不投一个亿做不大。当年真的投入了1亿，年底时果然做到最大“我们有多年的创投背景，很好算，一算就算出来了。”古永锵透露，优酷正式上线时，自己手里已经拿到了1200万美元的融资。

“拷贝国外的方式必死”

优酷起步时，做了两件跟国内、外同行不一样的事，奠定了基础优势：第一件事是，前后技术平台都由自己搭建，不外包。从而造就了优酷后来“快速播放”的口碑;第二件事是，跟电视台合作。古永锵想，做门户的全是聚合图文信息，为什么不可以聚合视频信息呢?于是，公测的时候跟北京、上海的教育电视台合作，取名“合计划”，后来逐渐扩大合作份额以至买片库，2009年与华谊兄弟合作。

在国内，视频网站版权问题的新闻经常出现。古永锵透露，这归咎于中国互联网行业不团结，相互之间恶意竞争，版权争议都是没有版权的视频网站之间相互说事。

在他看来，视频网站与媒体合作是一个路径渐变的过程，开始的时候公司没有

收入，哪有钱买热播电影?随着行业规模扩大，收入增加，自然而然就可以投入了。现在优酷的内容投入非常大，电影《唐山大地震》开播3、4天后，就买了网络播放权。

“中国国情是硬道理，拷贝国外的方式必死，你要汲取里面的精髓，然后转化为适合中国国情的模式，打造出自己的路子。“古永锵认为，优酷做到中国视频第一，就是因为模式符合国情。

优酷实行全站式服务，内容齐全，极力满足用户的需要，如果服务单一，大家就会去不同的网站。而且播放速度快，体验好，随着宽带的提升，越来越高清。此外，产品的很多功能致力于帮助用户在庞大的视频库里快速找到需要的东西。视频不像图文，不能打开多个窗口，也不可以一目十行，用户投入的时间长，所以要帮用户快速寻找。

“这里面有很多奥妙。优酷的拍客、牛人，全世界都没有人做过。”古永锵说，我们在视频领域专注，所以产生了很多创新。最近有一个词比较好，叫微创新。广告的玩法也有很多，如在网络剧里面植入广告，这也算创新，之前谁会想到呢?

现在，优酷自己出品网络电视剧、网络电影，已经做了两三年，其中网络电影《老男孩》最火，这是优酷联合中影，跟韩三平共同制作，赞助方为上海通用。“自产作品的量会不断的扩大。”“创业就是在雾中前行，可能前面看得不是很远，但是一直在跨，一个一个跳过去。”古永锵说。

“自己挑选投资者”

在外界看来，中国的视频网站就是烧钱机器，一边投资大，一边却没有找到盈利模式。因此，对其能否支撑下去的议论一直没有停止。2008年、2009年，在全球金融危机的笼罩下，整个视频行业处境艰难，一些网站处在倒闭边缘，悲观言论甚嚣尘上。

每一个新事物出现时，外界都喜欢讨论盈利模式。“开始的时候不要看收入模式，如果模式太清楚，全都涌进来了。”古永锵认为，尤其在中国，每次新的事物出来时都是一窝蜂，然后经过洗礼，慢慢的形成规模化。“大浪淘沙很正常，我一直都是平常心看待。”

事实上，作为运营高手，古永锵一开始就知道盈利模式在哪，只不过不说。“这不是说我聪明，其实不难。”他的观点是，互联网或者其他行业里的一个新事物出来时，没有一个明确的收入模式并不代表不存在，也不代表创业者不知道。

古永锵认为，外界出现这么多议论，是因为不懂行。

视频行业具有自己的特点，一个特点是，投入大，资金、技术门槛高。另一个特点是，收入跟投入短期内不挂钩，没有太多浮动成本，全部是固定成本。成本结构以技术和内容为主——通过技术可以聚拢用户规模，但是是一个日积月累的过程;内容是可以投多、投少的，大量的内容投入自然影响用户体验，然后形成流量，再慢慢转化为收入。

古永锵认为，收入增长非常重要，但投入增长可能更重要，前提是对这个行业看好，只要看好肯定要继续投入。

根据波士顿咨询集团的矩形理论分析，“问号、明星、瘦狗、奶牛”——问题型业务(Question Marks，指高增长、低市场份额)、明星型业务(Stars，指高增长、高市场份额)、奶牛型业务(Cash cows，指低增长、高市场份额)、瘦狗型业务(Dogs，指低增长、低市场份额)。当行业处在高速发展的时期，为什么要将其当成奶牛尽快取得利润呢?

优酷投入很大，但收入增长速度也很快，这样盈利就看得见了，只不过是时间问题。对行业有本质性的理解与从表面看财务报表的是两种不同的投资者。古永锵介绍，不懂行的人会要求快点赚钱，真正懂行的人则能理解，对公司有信心，会同意继续投入。

做到这点，需要真正对商业战略、行业发展周期，以及中国互联网有深刻的理解。只有顶级的投资者才能达到。古永锵直接找匹配的顶级投资者，不匹配的话对方听不懂，讲半天大家都累。

古永锵还透露，优酷目前的投资者都是一些喜欢投上市公司的投行，对他们来讲，优酷上市才是一个起点，可以持续持有股票。他没有拿过风投的钱，因为，风投在公司上市后就会抛售股票。

让同行羡慕的是，在六轮融资背景下，作为创始人的古永锵与合一控股仍然控股近42%。据悉，优酷始终把选择股东的权利留在自己手中，直到上市前夜，海外路演时，仍没有放弃坚持。

在美国路演过程中，古永锵给承销商高盛开出了一份“顶级”名单，这份名单里是他希望面见的美国投资界大人物。这让高盛感到惊讶。古永锵却轻描淡写地解释，“我们从第一天创业就已经在挑选投资者，为什么不能一直坚持挑选下去?”

最终，古永锵见到了名单中那些大人物中的90%。

他的底气来源于，优酷在视频领域领先以及市场份额不断增长，公司收入的发展速度在2010年头9个月跟去年相比大幅上涨，收入规模比以前互联网公司上市时还要大。

“一人一口”

上市后，优酷全体员工共同分享了资本的盛宴。“全员持股，一人一口。”——500多名员工都有股份，不同的级别不一样，但每个人都有一口，只不过是大口和小口的区别。当年跟随古永锵创业的一批人，回报丰厚。

“一人一口”源于曹操“一盒酥”的典故。“合一”的公司名称是古永锵亲自取的，他强调，公司的企业文化是：“三网合一”、“合作第一”、“一人一口”，分别意味着“创新、合作、分享。”

这种合作分享的精神不仅在内部，还涵盖竞争对手。

土豆网被意外事故绊住了上市的脚步，古永锵公开宣称，“这个行业真正大的只

有两家，土豆没有理由不能上市。”

优酷和土豆之间的关系并非如外界想象。双方已经有合作，如电视剧连播，就开了中国的先河。古永锵一直以来的梦想是做制片人，他认为，将来说不定可以跟土豆合拍一部电影。“我做制片人，王微做导演。”

古永锵希望“一人一口”的精神扩展至整个行业。

随着科技的进步和发展，彼此之间相互渗透，三网合一(电信网、计算机网和有线电视网)是必然的趋势。在这个庞大的市场机会中，没有任何一家企业具备通吃的条件，因此需要很多不同企业相互合作。

在三网合一的憧憬下，古永锵认为未来5年公司能够创造更大的价值。5年前刚创业的时候，网民在PC、笔记本、手机和平板电脑上都看不了视频，现在都解决了。而且，还进入了跨屏幕、跨平台、跨终端时代。“将来眼镜片都可能成为视频播放终端。但如果不合作分享，会把市场做小。”他表示。

现在，互联网行业高度不团结。360和腾讯为了抢夺客户端，大打出手，甚至不惜绑架数亿用户。视频网站之间的纠纷和起诉，也一直此起彼伏，成为行业的热点谈资。

“根本原因是互联网行业太不专注了。”古永锵认为。大部分公司该干的事情没有干，一旦做大了就什么都要干。恶性竞争还导致缺乏创新。他举例说，我现在粤菜做得好，就去搞一个法菜馆或者做德国菜，不见得做出味道来?如果集中精力和资源，围绕自己的核心竞争力逐渐扩大蓝图，创新自然不断。

“优酷的视频能够做到最大，是因为我们只做一件事情。”古永锵表示，优酷上市后，募集了大量资金，但仍然会专注做视频，“除了视频，优酷什么都不做。”

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作者简介：

徐军财经作家，擅长公司研究，合著作品有《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》、《尚品宅配凭什么？》、《韧者行远：维达30年路与梦》等。