一、成为战略合作伙伴必须跨越五大挑战
1.避免战略被束之高阁（未能指明或进一步涵盖所以达成目标所需的组织流程）
2.建立平衡计分卡（适用于任何大型或复杂的业务。【三个维度：经济附加值、客户附加值、人员附加值】第一：他们必须为平衡计分卡中每个维度负同样的责任；第二、HR人员必须为所有3个维度负责任，员工维度上HR人员必须投入更多的精力）
3.整合HR业务规划【业务战略事后附加方式（独立拟定的人力资源规划几乎不能为企业创造任何价值）、与业务战略整合的方式、独立的人力资源规划方式】
4.留意走捷径的陷阱【标杆学习：人力资源管理最佳实践应该更关注共性的原则，而不是具体的做法。不要局限于那些“容易衡量”的事务。去发现别人做了哪些，然后想办法让自己做得更好。赶时髦的陷阱：流行的方法未必是正确的方法。】
5.创造能力导向的文化【战略可以被转化为实现战略所需的特定能力，而这些能力又可以转化为具体的HR工作；】
二、组织诊断的框架
1.定义组织模型【五个要素：战略、结构、报酬、流程及系统；四大支柱：胜任力、绩效、治理、变革能力】
2.建立评估流程【谁收集组织诊断资料、谁提供资料（员工、供应商、客户、最佳实践）、收集哪些类型的资料、资料分析如何转化为行动】
3.为管理改进提供领导力支持
4.设定优先顺序【纵向维度-影响力：匹配程度、整合程度、客户关注；横向维度-可执行力：资源、时间】
