【概述】
一、任正非的人才观
1、人才的有效管理是企业的核心竞争力
2、人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标。
二、用人力资本的投资回报率（ROI）衡量人力资本增值的效果
1、人岗匹配率
2、人才成长速度
3、人效提升（人效 = 年度销售收入 ÷ 年度平均人数。）
三、如何实现人力资本增值
1、三板利斧
（1）试用期员工的底部管理——试用期员工中最落后的20%，强制淘汰，调整岗位或辞退。
（2）入司1-3年员工的顶部管理——薪酬激励、发展晋升
（3）员工退出机制的常态化——辅业分流、角色转换、提前退休、内部创业。
2、一把利剑——五个人的活四个人干，发五个人的钱（降低人工成本和管理成本）
四、人才管理的系统模型
1、人才管理体系的搭建
1）准确选配。2）加速成长。3）高效激励。
2、人才管理体系的支撑
1）角色评价。2）业绩评价。3）能力评价
五、人才管理三步曲
1、12字方针——系统思考、重点突破、持续改善。
2、三大阶段
1）从人事行政到人力资源的基础管理——人才招募与调配、绩效管理与薪酬体系、劳动合同与员工关系管理。
2）从人力资源基础管理到人才资本的不断增值——领导力提升与干部管理、任职资格与员工职业发展、人才梯队建设与人才倍速成长。
3）从人才增值到创造业务价值——基于战略的人才管理规划、业务驱动的组织变革管理、业务导向的组织效能提升。
【人才选配】
一、人才选配的标准建立
首先在面试前要建立人才标准（一方面是匹配岗位的能力素质要求，另一方面是公司的核心价值观），第二是在面试时用STAR模型了解具体行为。（在什么情况下，承担了什么任务，采取了什么行动，最后结果如何。也就是说，问题的重点在对方具体的行为上。对过去行为的完整描述有助于企业全面了解应聘者的素质或专业技能。）
二、外部人才的获取与融合
1、加速外部人才的融合？选人不是目的，目的是融入组织，创造价值。
（1）新员工的思想导师制
（2）高级管理人才“降落伞”计划——降低“空降兵”的流失率
1）专人融入计划。2）不要一步到位。3）最高领导人做沟通。
（3）高级人才引入系统性解决方案
1）先做专家。2）调整主管。3）独立成长。
三、内部人才的选拔与配置
1、团队班子搭建的基本原则——价值趋同，优势互补。
2、人才配置四宫格——两个维度：领导力，管理力。
【人才队伍建设】
一、人才评估之干中选才
全球通用的人才评估方案——九宫格模型：绩效+胜任力及任职资格（行为分级技术）
二、加快育才速度，提高投资回报率
做好育才的两大方法——（1）学以致用。（2）因材施教。
三、培养待晋升高层的后备人员——全真教
1、10天课程培训:
2、三个月实战训练
学完之后，进入为期3个月的实战训练。首先，任命训练导师，就是任命直接领导、上司做这些人的导师。第二，评估找到学员最需要提升的两个点。第三，直接在实战中选择制定培养方案。
实战训练包括岗位项目实践、团队实践、关键事件实践、辅导他人+兼职授课。导师可以做工作指导、答疑解惑、职业发展辅导。
3、结业答辩
4、人才成长加速器需要注意的问题
（1）重点人才培养项目的老大，一定要是企业的第一领导。否则的话，大家都不愿意来做的；
（2）培养人才的方法要易操作；
（3）关键改善项只设置两个；
（4）培训要与实际的工作相结合。以赛代练、训战结合，在战中训，训完了就能战。
四、复制企业关键人才（横向）——标准化
【人才激励】
一、四大激励因素
（1）职业发展机会：晋升、授权、成就感
（2）直接上级的管理水平：前提是理解员工需求
（3）公司的认可程度：物质+精神
（4）薪酬福利：薪酬保障，切区别于绩效；基础福利+文化感召
二、绩效管理的目的
1、从薪酬激励——提升业绩（增量考核、辅导下属）——上下同欲（基于目标和愿景的自驱动）
2、绩效管理的实操办法：横向协同，差异化考核
3、绩效指标设计的原则是什么？
（1）挑战性原则：所有的目标必须要有挑战性
（2）外部可比性原则
（3）内部持续改进原则
4、绩效考核的关键有哪些？
（1）区分（做基本区分，产生差距动力）
（2）强制（强制分布：考核得A人员比例的上限，全球A的上限是20%）
（3）退出机制（制定退出机制）
5、绩效管理的具体方案
（1）确立奖金总包
（2）设立工奖资源池
（3）绩效奖金的分配：员工与个人、部门、公司业绩三项挂钩
（4）工资的调整：用绩效指导工资调整
三、华为激励机制最新变革——增加TUP中长期激励
1、定义
TUP即Time Unit Plan，直译为“时间单位计划”，是一种递延奖金的分配计划，属于中长期的一种激励模式。TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工的历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力，不需要员工花钱购买。
2、华为激励机制变革的效果
1）解决了“老家伙们”躺在股票收益上混日子的问题
2）解决了“拉车的和坐车的人”的分配公平性问题
3）解决了互联网新贵们的“人才掠夺”问题
4）解决了外籍员工的长期激励问题，长效激励覆盖全球
【人才薪酬矛盾管理】
一、目标设定与期望值管理
物质激励的本质性问题，是期望值管理的问题。
心理学认为，有70%的人会高估自己，在职场中也是这样。人的欲望是没有止境的。企业要做的是，管理员工的期望值，让员工的期望值回归理性。
设定目标的时候，要有一个基准，完成率在70%多就差不多了。
二、绩效考核与期望值管理
1、华为的绩效考核等级分布
华为的期望值管理与绩效考核等级密切相关。
华为的绩效考核等级分为四级，A级是杰出，占比10%。B级是良好，占比40%。C级是正常，占比45%。D级是需改进，占比5%。
在华为，高管大部分最后的考核结果都是C，因为目标很有挑战性，大部分人都完成不了。但是，因为目标要求高，所以可分配的利润也高，最后分到手的钱一点也不少。
2、考核等级的应用——辞退员工、调薪
三、新老员工的薪酬矛盾（内部公平性和外部竞争性）
1、奖金
2、签约津贴
3、长效激励
4、通过规范薪酬体系在2-3年内逐步解决
四、人才运营给华为带来的主要收益
第一，全员劳动生产率（人均产出、人效）提升了5倍，从原来的50多万，提升到了330万。
第二，人才成长速度成为中国第一，成为跨行业的“黄埔军校”。
第三，综合创新能力中国第一，特别是底层技术，而非应用技术。同时，核心专利跻身国际前列，比如5G技术、芯片技术、算法技术等形成了对美国甚至西方世界的一种威胁。
从销售收入上看，2018年的收入是1085亿美金，2020年的目标是1500亿。2017年华为在《财富》世界500强的排名是83，而2018年就升为72了。
【向华为学习的精髓】
一、道术合一，相辅相成
道术合一是把企业文化融入到企业的整个管理机制和体系中，是企业文化与人才管理的合二为一。
核心：
（1）建立与核心价值观一致的考核评价体系；
（2）考核结果与物质、精神激励手段挂钩；
（3）文化认同与员工的职业发展相结合。
杰克·韦尔奇说：“考核制度和激励制度，是企业文化最直接的体现。”企业一定要拿自己的文化与考核激励制度做一个一致性审核。
二、因地制宜，学以致用
1、高成长中小企业的五大激励方式（以早期华为为例）
1）愿景激励
2）成长激励
3）分享激励
4）氛围激励
5）成就激励
2、劳动密集型企业激励人才培养的模式（以海底捞为例）培养+利益关联
3、不同类型企业绩效管理的差异化模式
（1）标准化模式——劳动密集型、低端制造类企业
特点：严格的标准化体系；精确化的目标；员工的参与度比较低；过程管理以硬性为主；目标与奖惩的关联度非常紧密。
（2）体系化KPI模式—— 相对规范的企业，比如华为、腾讯、阿里这样运营成熟的企业
特点：规范的体系；相对稳定的目标；员工的参与度中等；软硬兼施的过程管理；目标与奖惩的关联度较高。
（3）目标管理模式—— 创新型、创业型企业，建议使用OKR的目标管理模式。
特点：体系简明；动态化的目标；员工的参与度高；软性沟通为主的过程管理；目标与奖惩的关联度不高。
三、与时俱进，不断改良
1、聚焦三类重点人才的发展
（1）关注干部
（2）关注超优
一个公司前10%-30%的人是优秀人才，但是前1%-5%的是超级优秀的人才，简称超优。
超优人才对企业的核心价值是最大的，这种人如果太少或者离开了，公司也很难发展，比如微信的张小龙、华为的郑宝用。
（3）关注高潜
现在的企业变化太快了，如果不是高潜，很难应对变化。高潜的人的特征是学习能力强、应变能力强、快捷思维能力强。
2、从“激活个体”到“激活组织”
企业需要明白激活个体的最终目的是激活组织，形成合力和组织活力。因为一个人被激活之后，除了活力、动力和创造力之外，破坏力也会被激发出来。
首先，激活个体的最终目的是要凝聚组织合力。激发个体重点是激发内驱力，光靠物质激励是不够的。
第二，必须要打造组织的协同力。
第三，在所有的制度设计中，必须既要考虑激发个体，又要考虑组织合力，不能光考虑激发个体。
第二类是合作伙伴。招这类人过来的时候代价太高，或者其与公司价值观不一致，这时候可以采取合作的方式。特别是中小企业，真的没有必要把他们都雇进来。
最后一个是内部员工。
当这三种人都能做到“为我所用”的时候，就形成了一种开放式、生态式、网络式的人才观念，这才是企业现在最应该需要做的。
3、人才从“为我所有”到“为我所用
为我所用由人脉网络、合作伙伴、内部员工三个层次。
第一类是人脉网络。一种是轻人脉，就是平常最多打打招呼，或者一年半载都不打招呼的。还有一种是定向的，专门找时间着重拜访一些重要的人或专家，可能不必要去挖他，但是可以去用他的价值。
