“逻辑思考”是每位麦肯锡员工必学的第一堂课。一个符合逻辑的答案，必须提出结论、方法和根据，并分别回应“该怎么做才能解决问题？”“要达到的话，有哪些方法可行？”“有什么根据，证明这些方法真的有效？”这三个问题，如此逻辑架构便能确立，所提出的说法也就足以让人信服。这正是金字塔原理的基本内容。
企业顾问的角色与功能，就是分析客户所面临的问题，并提出建议的解决方案。因此，能否清楚陈述当下情势与应对之道，将决定顾问表现的优劣。在麦肯锡，训练员工的第一堂课正是“逻辑思考”。
所谓的“有逻辑”，是指根据和结论之间有着明确的脉络关联，而非凭空将两者凑在一起。而“逻辑 思考”即是“针对问题（主题）提出有效答案（论述）”的过程，方法是先有系统地区分现有信息，归纳出各种关系，接着从中挑出和问题有关的部分，查明重点、确认原因，再针对这些原因拟定应对对策，进而有效地解决问题。
一个符合逻辑的答案，必定要提出结论、方法和根据，并分别响应“该怎么做才能解决问题？”“要达到的话，有哪些方法可行？”“有什么根据，证明这些方法真的有效？”这三个问题，如此逻辑架构便能确立，所提出的说法也就足以让人信服。
这个逻辑结构 ，正是麦肯锡最知名的逻辑思考术——金字塔原理的基本内容，若以图标呈现，会是以一个结论为顶点，由支持结论的方法或证据层层堆栈而成的金字塔型（上图）。在金字塔结构中，用以阐明结论和证据之间的“纵向关系”，称为“So what?/Why so ?”；而确保诸多证据或方法已涵盖所有问题范围的“横向关系“，则称之为“MECE"。
3要件，建立逻辑架构
综上所述，构成逻辑架构有3大要件：对应问题解决的“结论”、阐明结论与证据之间关系的“So What?/Why So?原则”，以及确保论证已涵盖整个问题范围的“MECE原则”。
要件1：结论
在逻辑架构中，“结论”就是对应问题所提出的“答案”。很多人都认为这是再简单不过的事，但麦肯锡出身的管理大师大前研一在《思考的技术》一书中提醒，看到问题后直觉得出的想法，知识假设而非结论，“不要把假设和结论混为一谈”！
以日本和服为例，眼见和服市场规模逐年缩小，加上少子化的趋势，前景更不看好，因此若以“这是个衰退产业，成长率明显钝化”为由，建议从业者“应节制包含新产品开发在内的各种投资”，看似合情合理。
但大前研一指出，“这是个衰退产业”只是假设、而非结论；唯有先证明和服业正在衰退，才能进一步确立“节省开支”是正确的做法。然而，企业经营者往往把“看似应该如此”的假设直接当成结论，于是就在认为已经“得到结论”的安心状态下，怠忽了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。
同样的问题，当大前试着从不同的角度加以拆解，便又得出了不同的可能性：和服市场虽已衰退，但仔细研究数据，却会发现年轻女性的夏季浴衣市场仍有成长，表示“开发年轻市场仍大有机会”。
由此可见，欲确认“自以为是的假设”是否真是“问题的结论”，必须先仔细验证数据、找出证据作为支持，避免以既定印象或直觉反应下结论。而这道功夫，则必须借助以下两个逻辑要件来完成。
要件2:So What?/Why So?
"So What?/Why So?"是金字塔原理中，用来检视结论与证据之间是否存在因果关系。“So what?”意指“这些东西代表什么”，检视证据能否支持这样的结论？“Why So?”则是“为什会这样？”，确认结论是否真能由证据导出。
在《逻辑思考的技术》一书中，曾任麦肯锡沟通专员的两位作者照屋华子和冈田慧子，又根据结论与证据之间关系属性的不同，将“So what？/Why so?”区分为“观察型”和“洞察型”两类。
“观察型”So what?/Why so?"就是阐述自己的观察结果，说明此一结论包含了哪些既有现象与事实重点。
例如，当被询问“一所小学包含哪些成员”时，你回想校园内可以看到各年级学生、各科老师，以及各科室人员等等，所以你回答（结论）：“学校成员包含了学生、教师与职员。”
“洞察型So what?/Why So?"则是在观察既有事实或现象之余，再深入加以分析，从中找出共通的事项或机制。
例如，在被问到”当今的经济如何“时，你广泛地收集资料，观察到失业人口增加、消费者购买力下滑、出口严重衰退、物价上涨等现象，于是由这些证据归结出”当前经济不佳“的结论。
