什么是OKR工作法？

OKR的名词解释：O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。

OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2.5万下载量”或“一天5万美元营收”。

如何设定一个好的OKR？

1.一个好的OKR是什么样的？（具有共同使命的，激情和担心，有50%的信心是合适的）

（1）按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。

（2）如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

（3）一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。

2.如何设定OKR？

（1）在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。

（2） 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。

（3） 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。

（4） 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。

（5） 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。

（6） 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。

（7） 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

3. 设定OKR目标的3个原则

（1） 目标要明确方向且鼓舞人心。  （拿下什么市场，完成什么。一听就浑身有劲。不要把关键结果当成目标，SMART主要用于关键结果而不是目标）就是一种感觉，完全不用具体。例如达到知名公司标准，实现老市区最受欢迎的餐饮店。达到大众点评最佳餐厅的排名。）     

（2） 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。

（3） 由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。（一定要有负责人，每个人都是OKR的一部分）幸福感来自于自己和比自己更大的整体之间的联系

如何运行你的OKR？

1. 执行前的心理建设

（1）当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。

（2）有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。

（3）你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。

（4）做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。

（5）不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。

（6）OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。

2.  掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏

（1）每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式

●  本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1的优先级大于P2，没有P3或更不重要的事）。

● 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。

● OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？

● 状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。

（2）每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。

每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

3. 易造成目标无法达成的5个因素

（1）设置多个目标但没有给目标设定优先级。

（2）缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。

（3）没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。

（4）没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。

（5）轻易放弃。

关键性知识点：

1.要有明确的愿景和使命，在此基础上设置OKR，能更好地统一共识，提高效率。OKR更像是完成使命的里程碑目标，必须经由OKR的完成来一步步完成最终愿景。

2.目标一定要有激励人心的作用，简洁，有力量，让人充满激情。

3.SMART原则用于关键结果，但不是用于目标上。

4.关键结果衡量指标不要超过三个，而且每一个的完成概率最好初始值在50%，完成有挑战性最佳。

5.周一：承担责任，周五：庆祝胜利  这个周循环很重要，培养积极乐观的态度面对困难。

6.通过各自写下认为最重要的目标，并充分讨论，辩论，合并，最终剩下本季度一个重要目标，以及三个关键性结果，并就此达成共识，近期三个月最重要的OKR是什么，这个过程很重要，能节省大量的互相扯皮和无效沟通的时间。

7.一定要有主体负责人，各自都是大整体的一部分。

8.不断重复，直至团队的人都清晰现阶段的OKR，以及自己能为完成这个OKR做些什么非常重要。

9.开放性探讨目前的状态指标是红色，黄色还是绿色，非常有价值，通过量化的方式，把原本总是回避的问题拿出来说，就会让团队氛围得到改进。把妨碍OKR完成的环境因素排除掉，是很重要的事。

10.本周完成P1的事，指的是其他的事都可以不做，但P1里的事必须要完成（最高优先级的事）。只有P1任务的完成才能推进团队目标的达成。把最大的精力放在P1上，但是也要完成表外的其他事项。

未来四周的计划也要列在十字象限中，能提前做好支持和安排，也更有整体感

本周（最重要P1的三件事情是什么，可做的P2是什么），本月（团队需要的支持），本季度（一个里程碑式的目标，以及三个衡量目标是否达成的关键结果，这三个结果的初始值完成概率是50%）以及当下状态的信心指数（开放性探讨什么阻碍团队拥有更大的信心）。

11.OKR和KPI的关键区别在于，OKR激发员工的自发性，是我要完成的目标，而KPI是公司要我完成的指标，不完成就会扣钱。产生的整体感完全不同。一个是用奖励的方式，一个是用惩罚的方式。一个是达尔文的进化论的自然选择的方式，一个是牛顿的机械化控制的方式。一个是自下而上的进化的方式，一个是自上而下的控制的方式。

12.每周都要更新OKR十字象限，并跟踪相应关键结果的完成进度，明确各自的责任，并开放性探讨目前团队的状态指标和障碍性因素，也可参考复盘的方式，总结过去一周行得通和行不通的因素，并加强或者规避，进而加速完成。