业务单元作为企业对外竞争的基本单位，产品作为企业获利的基本载体，要想在市场上脱颖而出，非常重要的就是找到自己合适的战略定位，这个定位能帮助业务单元或这个产品充分抓住客户的核心诉求，同时又能和竞争对手形成显性的差异化，从而形成独特的客户价值，最终赢得市场。战略定位听上去很高大上，貌似也挺复杂，有没有简单、快捷的方法帮助企业进行准确的战略定位呢？这里结合著名学者奎尔奇的观点介绍一个简捷的战略定位方法。
所谓定位，就是确定一个业务单元提供的服务或一个产品在客户心目中的竞争地位。定位背后主要基于三个视角思考：
− 客户视角：客户如果要选择你的产品或服务，客户最看重的特性是什么？
− 竞争视角：相比竞争对手，你的产品和服务的哪些特性可形成显著的差异化？
− 自身视角：基于企业自身的资源和能力，我们能在客户最看重的、以及能与竞争对手形成差异化的特性中选择哪些点作为主要突破点？
下面的定位象限图就是一个很好的结合上述三个视角帮助企业进行简捷的快速战略定位的工具：
首先，基于客户视角对服务和产品特性的重要性做一个划分，其次，基于竞争视角对服务和产品特性的差异化程度做一个分析，最后，结合企业资源和能力对要重点突破的服务和产品特性做出选择，其中：
关键利益：这类特性是客户非常看重的服务或产品的特性，并且在这类特性上企业又有能力或者有意愿将其与竞争对手显性区隔开来，形成明显的差异化，对这类特性称之为关键利益，无论对客户而言还是对企业而言，这都是最为核心的。比如，大多用户购买小米产品看重的就是其既具有专业化水平同时又具有高性价比，而小米本身也的确做到了小米生态中的无论哪款产品其设计风格都保持了统一的专业化和高性价比形象，这在业界中是非常难以做到的，同时这也形成了小米突出的差异化竞争优势；
防卫式利益：这类特性也是客户非常看重的，但企业自身由于这样或那样的原因难以在这些方面超越竞争对手，因此企业选择在这类特性上的定位是保持与行业平均水平差不多，比如，小米在交货速度上并无突出优势。
边缘利益：这类特性企业虽然能与同行相比形成显性的差异化，但客户并不是很看重。在这类特性上的定位往往是企业常犯错误的地方，因为很多企业习惯于从自身视角看问题，而欠缺从客户视角的审视，企业往往很容易因为这类特性认为自己有独到性，因而投入过多精力，但并没有真正切中客户的核心利益。
不相关利益：这类特性企业与同行相比不能形成显性的差异化，同时客户也并不看重。对这类特性企业一定要加以识别，并及时摒弃，以避免资源的无谓消耗。
西南航空是大家耳熟能详的例子，是一个进行了非常清晰的定位并获得显著的竞争优势的企业，结合上述定位图可看到：
西南航空的目标客户主要是传统航空旅行中对价格敏感的客户，以及长途大巴的乘客，因此，其战略定位中的同行差异化分析既结合了传统航空公司，也结合了长途汽车公司，从而形成了其独特的战略定位曲线(或称之为价值定位曲线)：
对于想在激烈的市场竞争中建立起自身差异化优势的企业，可尝试通过上述方法给自身一个清晰的定位。
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