01
人才内部和外部都要适度流动
人才的循环流动和循环赋能，第一个循环就是循环流动，第二个循环是循环赋能。
人才内外要适度的进行流动，就是所谓的内外流动，有人要离开公司，有人要进入公司，内外流动，通过这个流动呢能够配置产生新的价值。
在内部的人才要适度流动，在外部也要适度流动，外部能流进来，内部流出去，关键的核心是什么呢，叫做适度。
适度很重要，在华为内部也曾经出现这种情况，为了流动而流动，这个人本来做的好好的，你非要把他换到另外一个部门另外一个职位。
美其名曰流动，美其名曰轮岗，美其名曰工作丰富化，美其名曰培养你的这个综合能力。
最后在华为是被纠正了的，比如任正非曾经就说，有些像一些厨师，或者一些职员类的岗位，他干一辈子干到70岁都可以，他也不想当将军，你让他快乐度过平凡的一生嘛，你为什么要流动他呢。
所以说这也是解读，一定要穿透迷雾，看到背后的逻辑。
所以在华为呢这种流动叫做人才的循环流动或者循环赋能，包括他建立人力资源池，战略预备队，他其实都是起到一个人才的循环赋能，循环流动的作用。
因为为了突破一些所谓的城墙口，一些战略的机会点进行的人员的循环流动，循环赋能，流动起来。
它就自然会通过公司，通过岗位，通过这个训战结合，在这个战斗中学会战斗，或者通过华为大学的培养，在这个培养中来进行赋能。
02
人才管理为什么要人才流动？
那为什么人才要进行流动呢？几个原因，我们总结说，基本上有3个大原因：
第一个是人才不能放任，如果在一个位置干久了，就容易形成惰怠。
因为他觉得这些工作，我都很清楚了，我闭着眼睛都能完成，所以他就容易藐视工作，失去了创新的能力，他比较容易堕怠，这是第一个。
第二个的话就是容易产生什么呢，容易产生腐败，堕怠之后再就是腐败。
这个腐败不只是贪污这些腐败，这当然也是腐败，就是他会形成所谓的山头主义，形成所谓的不求变革，甚至阻碍变革，这都是某种程度上我们叫做腐败。
第三种的话，流动的目的就是为了培养人的综合能力。
确实是为了培养综合性人才，特别是管理人才需要在各个部门，各个价值链的点上去培养自己的综合能力，他这样的视野更全面，做的决策更加符合这个实际。
所以说叫做三大的目的。
人才要流动，那华为他强调2点，他的流动怎么实现呢？
第一叫换防制。
就是所谓的类似于我们，我党我国以前搞军区制的时候，进行军区制的大调动 ，就是以前毛主席的时代也做过这个调动，就把军区从南调到北，从北调到南，相互进行换防。
这个在古代历史上也经常出现的，这是为了什么呢？
这当然也是为了我们之前所说的，要么是堕怠，要么山头主义，要么是腐败。
什么叫换防制呢？像防区一样，干部在一个地方待久了，他不免就会有职业倦怠。
驾轻就熟的另一方面呢，就是他虽然很熟悉了，效率提高了，但是太熟悉了，以至于工作激情下降，容易形成山头主义。
所以华为在历史上最著名的所谓的市场大辞职，1996年的时候就提出了所谓的刚性的规定，就一个主管在他的代表处，就是所谓的类似于其他公司的办事处或者分支机构。
他在里面工作3到5年必须换防，必须轮岗，也就说你最多工作3-5年，你干的再好也要把你换掉，你要么高升，你要么下降，你要么平移，只有这三种可能。
所以说这既是防止组织板结，就组织不能利益板结，组织人员是要能调动的，不然调不动就很麻烦。
我们知道看过一个电视剧《雍正王朝》，有个很著名镜头，就是雍正去视察一个将军的防区的时候，说你们可以站起来了，你们可以跪安，可以把战士的盔甲脱下来。
结果大家不听他的指挥，只听那个大将军的指挥，所以雍正当时很生气，说卸甲， 这也就是说换防起到一个作用。
就是你要听中央指挥，你不听指挥那怎么行，所以换防这是目的之一。
当然换防还有就是培养综合能力，那另外一个在华为比较知名的提法叫做人才双循环，循环流动，循环赋能的提法。
叫做之字形成长，走之字形路线。
之字形是像盘山公路一样，这样之字形往上走，不是平着走，往上走才是之字形成长。
之字形成长就是对于比较优秀的这些管理层或者高管的苗子，会让他们首先去基层锻炼，没有基层锻炼的干部，一般很难走到这个高级干部。
其实在我党，包括在华为都是普遍的一种做法。
就是你必须经过基层锻炼，像我党的高级干部，特别是中央级的，他是一定要管1亿人口以上，几个省区做过主要干部，你才能真正的从基层做起来。
甚至从县长做起来，从村官做起来，做到这个省长，省委书记再往上走。
就华为也是一样，对于优秀的高管苗子呢，如果你不经过基层的锻炼，你就不可能猛将拔于卒伍，一定是这样。
就是真正的将军他是从基层打出来的，干部也是一样，到不同业务部门任职，甚至让外行去管理内行。
就是我不懂这个业务部门，但是我可能带来了新的思考方式，加上管理本身有通用性，那可能管一个新的领域，也验证你这个人是否有适应能力，是否敢于挑战，这也是对管理干部的一种考验，或者一种培养。
华为的很多20级以上，20级以上在华为是高级干部，非常资深了。
但是现在顶级的好像是23级，大多数在过去10年，20年中，在华为的经历中有3-5个，甚至7-8个不同的岗位的工作经验，这样形成的之字形的成长路线有助于培养干部的大局观，训练他们的协调和统筹能力。
就是将军是打出来的，就是华为任正非也经常说，这个职位不是我授予的，是他打出来的。
你去翻开华为的高管履历，那在各个部门都是打出来，都打胜仗打出来的。
我们提出来这个人有3次胜利，我们再跟大家分享一下：
任何一个管理者，哪3次胜利呢？
第一次胜利叫做心胜，这个是我们金一南教授提出来的，心胜就是敢于胜利，这个狭路相逢勇者胜，敢于亮剑，亮剑精神。
做企业也是一样的，很多人是没有这种精神的，不敢挑战，就是一见到这个巨大困难，就萎了，就缩了。
这个亮剑精神，第一个就是心胜。
第二个什么呢，叫推演胜利。
我们叫原子弹首先在黑板上爆炸，要推演胜利。
你不要因为我敢打就成了一个莽夫，你就没有计划，没有推演。
我们做企业没有从战略规划到战略执行，整个科学经营的步骤，你在哪里去打仗，那你这胜利也是运气，你失败是必然。
那除了第二次还有什么呢？实际胜利
你推演完了，虽然在黑板上爆炸成功了，那你在实际上怎么爆炸成功？
你的制度怎么执行，怎么用人，怎么激励，这里面就是你怎么去落地的问题，那这里面就是叫实际胜利。
所以我们叫三次胜利，这三次胜利我们中天钧策应该叫做三胜，从心里到推演到实际胜利，这三次胜利，才能打造真正的胜利。
其实之字形成长路线也是这样，你打出来的胜利，能不断胜利，在胜利团队中，在习惯于胜利的团队中挑选优秀的管理者，他才能带领你整个组织胜利。
如果他这个管理者，毕业学校很好，好像说的头头是道，但他没打过胜仗，没有带过团队，这种人非常多。
在企业管理者中，在我们咨询项目中，很多管理者特别喜欢这样的人，很多企业家特别觉得他说的很对，很有道理，很有思想。
但是我就问一句话，他有没有打过胜仗，打的胜仗是什么，你告诉我。
这个打胜仗的人这个气质是不一样的，软软绵绵的所谓的羊，绝对不是将军，他可以当职员，当小兵，当工兵，当辅助部队，但他肯定不是主攻部队。
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