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大家好，我们开始上课。今天我们来共同学习《管理学原理》的第五章组织的第三节：组织结构的设计。其中，我们今天将重点学习在新时代动态的竞争环境下，如何重塑老板、用户和员工之间的关系，以此来提高团队的创新力，增加竞争力。

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在上几次课中，我们讲到了管理的第二大职能：组织。谈到了组织的概念。组织(organizing)——是为了达到预定的目标，对各种资源的配置过程，和由此而产生的权力机构。所以，组织有名词和动词定义之分：权力机构、配置过程。

我们也了解了传统与现代的常见的组织结构，包括直线型、职能型、直线—参谋型、直线—职能参谋型、事业部型、基于团队的结构、矩阵型结构、无边界组织、学习型组织等。

组织实际上就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。

那么今天我们再来重点剖析下，在新时代，如今充分竞争的时代，组织内外的三个重要角色：老板、员工、用户之间的组织模式该如何设计呢？我们应该如何改革传统的组织模式，特别是老板、员工和用户之间的关系呢？

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传统组织模式有三个关系，老板、员工、用户。这三者，你会发现它其实是一个线性关系，从上到下，老板有想法交给员工，员工快速执行。执行完了产品或服务交付给用户。用户其实属于价值链的整个末梢，他去购买、消费。

那问题来了，当用户使用过程中觉得不满意，他能找到老板吗？（一起回答）找不到，他只能找到员工。员工会帮他解决吗？（一起回答）不一定。员工经常说的一句话就是，“哎呀，谢谢你向我们反映这个问题，来跟我们投诉，我跟领导商量一下，三天之后给你答复哦！”

接着员工回到公司，在内部会议上他会说出用户的投诉吗？（一起回答）不一定。因为员工的考核人不是客户，而是谁？是老板。所以说员工会看着老板的脸色来小心翼翼地提出投诉的建议。

因此实际当中，其实大量的客户的声音老板是听不到的。

所以这种传统的老板、员工、用户之间的线性的组织模式在以往可能还行得通，但是到了现在的这种充分竞争的时代，将会遇到非常大的挑战。

那今天我们就来学习，该如何在新时代改革组织模式，重塑老板、员工和用户之间的关系。

很显然这三层关系不能是原来的线性关系了，而应该进行转变，变成扁平互动的关系。三者之间是互动的，并且没有明显的上下层级，更多是扁平一些。

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1、老板和员工的关系要变成高手在民间

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如果要改变老板和员工之间的关系，首先老板要改变，相信民间高手就在我的公司内部。

老板的思想观念要改变。老板不能说这个员工，当年我招聘来的，什么水平我知道，因为人是会改变的。另外有一个最关键的问题是什么呢？就是老板对商业的判断，对客户的判断，很多都是三年、五年前的判断了。因为那个时候老板是有时间和用户在一起的，现在他已经没时间和用户在一起了，而天天和用户在一起的就是员工。

如果这个社会是稳定的，没问题，老板三年五年前的判断依然对现在有指导价值，但现在的世界是失控的，用户的变化瞬息万变，老板的决策你会发现很难精准。

现在判断准的就是贴着用户走的那些员工，把这些员工的智慧拿到公司里来，甚至在决策的会议中让这样的声音进来，这就会推动民间高手的力量出来。

高手在民间不光是一个口号，你后边要有很多的管理机制和管理方法推动你公司内部的民间高手把智慧、才华在公司里头绽放出来，这才能变成真正的把这句话落地。

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讲一下乐视的案例。

乐视公司成立于2004年，创始人贾跃亭，乐视致力于打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统。

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2015年11月18日，乐视全体员工收到了一封名为《全员激励计划正式启动》的邮件。邮件内容称，乐视控股（全球）将拿出原始总股本的50%作为股权激励给予员工，且原则上不需要出资购买。

乐视的规划是在2022年实现IPO，并估算届时市值达到1.7万亿元人民币。如果按此计算的话，这意味着届时乐视员工将获得8500亿元人民币的财富。

具体而言，乐视员工所拿到的股权激励分四年生效，每一年生效25%。实际生效比例与个人业绩挂钩，强化激励的业绩导向。同时，未来业绩优秀者可有机会获得追加授予。

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乐视的激励机制背后有一个逻辑就是财散人聚。你把更多的利益给到基层员工，基层员工自然就会把他的才华、经验贡献给公司。

想要激励员工，不是要对员工进行思想教育，而是要让员工有主人翁精神。通过设立一个激励机制，让员工知道公司真的把我当主人了，公司真的把利益给我了。而这种利益需要我更多的付出才能够让公司变得更好，最后利益才能变现。

所以，企业尤其要注意通过设立激励机制来让利给员工能力，与员工建立互惠会利的长期关系，共同为企业的未来努力。

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还有一个很重要的改变，就是员工要更加自信，敢于在老板面前表达尚不成熟的观点。员工是否敢在领导面前表达自己尚不成熟的想法，可以用来衡量这家公司是否有活力和创新力。如果员工都是很谨慎的，你会发现这时候员工汇报的东西其实都是已经做过的成功的经验，因为这样最安全，新想法就出不来。

所以要改革老板和用户之间的关系，首先老板要调整，其次员工也要调整。

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2、老板和用户的关系要变成无边界组织

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在上一节课，谈到了无边界组织的概念。

所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。边界通常有横向、纵向和外部边界三种。

改善老板和用户之间的关系就是要打破什么边界呢？（一起回答）外部边界。

横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。

第二条边老板和用户的关系要变成无边界组织。简单说，就是公司要把最坚固的那道墙打开，把用户请进来，让用户和管理层一起把公司做得越来越好。

现在的组织其实有一道墙，用户是进不来的，也不知道公司怎么做出这样的东西。未来要把这道墙拆开，企业的老板要邀请用户不光体验产品，说产品哪些地方需要改进，甚至要参与到产品的前期策划、更早期的研发，要拉着用户一起来做，甚至要把用户拉进来帮助老板把公司管理得更加顺畅。

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小米很有意思。小米的客服人员是跟总部员工在一起办公的。大家知道很多公司的客服都是在二线、三线城市，这样节省成本，但小米的客服，薪酬七八千，有的时候上一万。

这些人的背景，很多是本科毕业，并且他们很多是做研发的、做产品经理出身的做客服。

你就会发现真的是不一样。大量公司的客服都是处理客户的各种各样的意见，处理完意见之后，完了公司给做一些赔偿啊，做一些安抚这样的。

但小米的客服他会跟用户去聊天。怎么聊呢？你这个产品，你觉得手机热，你用了多长时间，你玩哪个游戏玩得这个样子，是吧？或者是信号打不开，你告诉我你是上午还是下午还是晚上，在什么时间段、你开着哪些程序最后导致这个问题。他会跟用户去聊，用户把这些意见丰富进来之后，就会把这些意见变成工单，之后指派程序师立刻改进。

这样做有什么好处呢？小米为什么要这样做呢？（提问）

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你会发现，小米其实就是通过客服这一个岗位把用户的智慧拉进来。这实际上是一种倒逼机制，它是利用用户的声音帮助雷军来把内部的流程、产品，各种问题都暴露出来，尽早暴露，尽早改进。

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再举个例子，京东在去年的时候开始去做物流众包这块业务，开发了一个叫京东众包的APP。只要参与者年满18周岁，拥有一部智能手机和网络，就可成为京东众包兼职配送员。

下载APP，注册培训后上岗，配送费每单6元。

你对这款app有感兴趣吗？

现在这款app至少有30万兼职配送员。而京东内部自己的配送员大概才5万人。

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据报纸报道，武汉的一位全职妈妈就靠京东众包这项业务就可以轻松月入万元，而她不过是利用自己的闲暇时间去送货，交通工具也就是她的电动车。

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还有一次，记者采访一个做京东众包的老大爷，他说，我是专门抢距离远的，我核心的目的是挑距离远的，走更长的路，锻炼身体，顺便赚京东6块钱。

所以这是我想跟大家谈到的，顺便这两个字真的在这个时代太关键了。如果我们有顺便这种思维模式，其实你就可以打开非常大的视角，因为大量的客户、大量的社会化资源都可以参与进来，甚至用一点点的费用就可以撬动更多人的经验、智慧、时间进来。

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一家一百人的公司，和一家一万人的公司相比，和一家三十万人的公司相比，能创造的价值肯定是不一样的。所以说一个公司如果会用粉丝的力量，大量的客户的力量，大量的消费者的力量，其实会让公司的业绩做得非常好。滴滴

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老板要勇于打破和用户之间的界限，把用户请进公司！

这是我想跟大家谈到的第二条边的关系，就是老板和用户之间的无边界组织。

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3、员工与用户之间要形成共创关系

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接下来谈到第三条边，也是我认为最关键的这条边，叫员工与用户之间的共创关系。

员工和用户的关系，我把它叫做共创关系，这个关系是三条关系中最本质，最重要的关系。

现在的组织里大量的员工都还在围着领导转，没有把重心放到用户上，看到用户就烦，并且你会发现，员工跟用户在一起，用户提出很多新的想法，员工根本没有能力去解决，也没有资源去解决。经常说，我跟领导商量一下，超出我的预算了，超出我的权限了。

我现在看到很多的组织都在调整，开始给员工更多的授权。关于授权，我们在前面讲过授权的概念。

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授权的含义（Delegation of Authority）

是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权、行动权。

授权者与被授权者的关系：
指挥、监督之权; 负有报告、完成任务的责任。

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为了改进员工和用户之间的关系，该如何向员工授权呢？主要在三个方面上：

第一个，员工有没有时间跟用户聊天。如果都没时间拜访用户，跟用户聊天，这事别谈。

第二个，员工有没有资源去解决用户的问题。员工能不能说，这事我不用跟领导请示，现在我们的团队，我们现有的资源就能帮你解决这个事情，现场解决。

第三个，员工有没有意愿做这个事，如果发现所有的考核都是领导给我打分，客户的评价的声音对我一点影响都没有，对我的奖金晋升没一点关系，员工就不会有意愿和用户在一起。所以说，把考核关系改变一下，你会发现员工就会有动力，有意愿跟用户在一起，解决用户的问题。

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接下来再讲一个案例叫韩都衣舍。韩都衣舍在这个京东和天猫的网站上都被称为排名第一的时尚服装品牌。它每年会发布将近3万的新款衣服。全球四大快时尚品牌、排名第一的ZARA，它每年能推出1.5万的新款的衣服。你会发现这就是韩都衣舍牛的地方，它居然在新品种的这种研发能力，创新能力，推出能力都要比ZARA都要强。

这个公司到底怎么做的，能够这么快的去提高自己，业绩做的这么好？

它最初就是济南的一个传统服装厂，它的成功主要得益于它后来引入了阿米巴的这种经营模式。

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阿米巴经营模式由日本经营之圣“稻盛和夫”先生提出。就是凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。

以阿米巴为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术。

那什么是阿米巴经营呢？

所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴（小团队）的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

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韩都衣舍电子商务集团股份有限公司董事长兼CEO 赵迎光

韩都衣舍就是参照阿米巴的经营模式，把大的组织变小。每个小团队可能是七八个人，这七八个人是来自于不同部门，有采销的，有运营，有售后，有各种各样的促销等等，不同部门的人凑到一起，承包一款衣服造型或者是多个衣服造型，就看他们的能力。你想一想他这个团队承包一个衣服造型的时候，这一年这个产品卖得怎么样，最后达到公司指标以上的多少部分，这个团队能拿到多少提成，很容易测算。

所以，这几个人上班的时候，他们很清楚，我现在多努力一点的话，这款衣服就好卖一点，好卖一点，我们就能拿到更大的奖金，不知不觉就员工就更加工作努力了。

于是在公司里，韩服衣舍一共把全公司打散成267个小组，小组制。每个小组承包多个衣服造型，拿自己的绩效提成。嗡的一下就解放了生产力。

韩服衣舍的阿米巴经营模式的改革就是充分做到了提高组织的灵活性，让企业能更快地追上潮流，满足消费者的需求，从和员工和用户之间的关系更加紧密。

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再讲一个案例，微信红包是2014年的产品，这个产品它不是马化腾想出来的，也不是张小龙想出来的，是一个小产品经理想出来的。

这位产品经理在春节前一个月的时间里头没什么事情可做，于是就跟用户去聊天，了解用户有什么痛点。用户说，春节期间最难受的就是发红包，这个产品经理就想，不如做一个微信上可以发红包的程序。做完这个程序，他就提交到了公司。

春节过后上班，张小龙很高兴，觉得微信红包这个产品做的非常好，给这个产品经理连升三级，升为身边的副总。

所以，微信红包其实就是在员工与用户的聊天过程中产生的。因为用户有这样的需求，所以员工注意到了并努力开发出产品满足了这样的需求，解决了问题，因此大获成功。

所以，在如今动态的外部竞争环境下，建立员工和用户之间的共创型关系是非常重要的。只有倾听用户的声音，满足用户的需求，才能不断开发出令用户满意和追捧的产品，才能赢得市场，赢得未来。

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因此，以上我们所谈到的都是在新时期新时代老板员工与用户之间三者关系的改革，要从链型关系改革成扁平化的关系，从而解放生产力，释放员工和用户的智慧，能更加有利于推动社会经济的向前发展。