樊登：各位好，我们今天的作者光临，请到了我在创业和创新方面的老师李善友教授，欢迎您李老师。

李善友：谢谢樊登。

樊登：为什么您这么多年来，大概8年了吧，就一直坚持在做创新的研究。您自己给别人讲的都是要拓展，要第二条曲线要迭代，您为什么总是专注在创新这一件事上？

李善友：这件事如果追溯得远一点，很莫名其妙地我二十几岁的时候就有一个理想，那个时候在一个公司工作，然后记得在那个公司杂志里面，我写过一篇文章，文章的标题，我叫《将来我要“以嘴养嘴”》。大概我二十五六岁的时候，我说我人生理想就想当老师，我不知道为什么，我们家没有老师，但我就想当老师。

所以后来我去做职业经理人，后来我创业做酷6网的时候，我都知道那不是我的人生未来，我将来一定要去当老师，但什么时候当，去当什么老师，我不知道。

所以后来就很奇怪，2011年的时候创业失败了，创业失败，结果有一个机会，回到中欧国际工商学院去做创业学教授。所以创业有的时候，失败也未必是件坏事。

樊登：善友教授说的失败是把公司卖了，还挣了几个亿，这种叫失败，就是没有一直挣下去。

李善友：然后就非常有幸，2011年的时候，开始在办中欧创业营，那是差不多中国最早的一个创业班了。但是很奇怪，从我第一期办创业营的时候，我讲的主题都是创新，你今天问我为什么我也不知道，我从来没讲过创业，你看我从来没跟你讲过创业，是我从你这儿学的创业，但是一直讲的是创新。

那一开始是因为在商学院里面，用管理的方式来讲创新，那管理的方式就是案例教学法，就是把别人成功的经验，我今天来讲给你听。但这样讲了大概两三年，三四年之后，我心里有巨大的不安，就是这是一种归纳法。所谓归纳法呢，把一个人在这个时空里面，发生的事情，把这个经验拈出来，你说会对另外一个人，另外一个时空有效，我就会问为什么。

所以这个疑问就解答不出来，因为主流商学院的基本都是案例教学法的，大家都是这样来做。所以我产生了巨大的疑惑，我相信创新下面有一个基础理论，就像一个基石一样，找到这个基石理论之后，把这个学科建起来。

所以2015年的时候，下了很大的决心，在放弃了很多东西之后，去斯坦福大学做了一年的访问学者，全家都过去。我的目的就是希望去全世界最好的创新区，创业创新的一个教学的地方，希望能学到关于创新的理论，基础理论出来。

事实上那年我也没学到，但帮我打开了窗口。什么窗口呢，我开始进入到哲学和科学的思维方式这个领域，我把这个叫作哲科思维。我是把过去管理学的方式来讲课，我们把它基点下移为，用哲科思维的范式来讲创新，就这么一点点的这个东西，起源于我想追寻创新下边，应该有基础理论。

樊登：这里边还有一个逻辑，就是您认为把眼前的事做到极致，美好的事物就会呈现出来，那个美好的事物竟然不是设计和规划出来的，而是慢慢做出来、长出来的。这也是我在听完了，李善友教授的课以后，所能够接受的这种生物态的思维模式。

李善友：为什么思维模型很重要，或者思维模型是个什么东西呢？我力图用最简短的语言把它来表达一下，我们绝大多数人思考的时候，是用眼睛来看外部的世界的。眼睛所获取的信息占我们全部信息的80%，那我们看待这个世界，把外部的信息提炼出经验这个词出来。我们用过去的经验来指导未来，而且这个经验是具象的，大家想想是不是这个样子，用过去的经验来指导未来。

但是一个人的经验边界太窄了，它也不够深，它不够构成一个巨大的问题。没有办法跨领域迁移，我在这个领域具备的经验，稍微改一下，其实就迁移不过去了，这是在农业文明时代最大的障碍，就是因为我们用眼见为实，这种思维方式过不去，那后来我们所谓的理性，再用一句话说，不是用眼睛看这个世界，而是用思想来看这个世界。

思想看世界有什么好处，你把经验给抽象化了，你的边界更宽了，你打得就更深了。思想里边也提炼一个工具出来，我们把那个东西称为思维模型。我们用思想、用逻辑，把经验来抽象化为一个思维模型。思维模型可以简化，我们对世界的认识，更好地解释过去，更好地来预测未来。

樊登：就是比如说，我们每个人看到这个世界的时候，都会认为一切东西要么就是静止，要么你拿手推它它才能动。所以当牛顿和伽利略提出来说，一个东西的本质是，要么就匀速直线运动，要么就停着，除非有外力阻挡它的时候，所有的人都说没见过，没见过 说谁能看到过这个，说地球在高速地转动？不可能。我们体会不到风 迎面就没有风，怎么会高速地转动。

所以伽利略就特别瞧不上那些拿眼睛看东西的人，他说如果一个人，只相信自己眼睛看到的东西，这人没有思维的能力。而他们是通过科学实验，通过不断地有理论的基石，推导的过程来向你一步一步地证明这些科学的东西，这就是教授刚刚讲的，思维模型的重要性，而不是单纯拿眼睛去看经验。

李善友：我觉得这个例子举得是特别特别好的一个例子。

樊登：这是从您那儿学的。

李善友：我再举一个例子，思维模型是什么呢，思维就像我们下围棋，这个专业的围棋选手，他一定会去练定式，你定式练得越多，你在现实生活当中，遇到问题的时候你反应越快。所以一个人在定式上，花的时间的长短，是有效地预测他将来成绩好坏的一个标志，这是一个诺贝尔奖获得者这样的一个研究结果。

那这件事情影响了一个人叫芒格。芒格一直提出一个思维方式，它词叫多元思维模型。他说如果一个人想在，商业世界里面更好地应对这个世界，应该拥有多元思维模型。在你遇到商业事情的时候，你判断就会更加准确，那多元思维模型来自于什么呢？其实也没那么玄，芒格说，最好的多元思维模型，来自于基础学科的基础理论。一个人大概具备十个，几十个思维模型，据说就具有普世智慧了。

我们认为如果它具象的经验，你学得再多，但你思维模型假如不够深的话，只是低水平的重复，一点意义也没有。一个成人学习最重要的方式，是增加自己有深度的思维模型，这是我这样一个底层假设。

所以这本书里边给到大家的，就是这十二个思维模型。大概分成四组，那第一组的话我把它称为，创新的三个模型 ，第一曲线，第二曲线，和分形创新。在今天这个时代如果不创新，那这个词叫等死，因为你过去的范式，已经很难来延续了。但是如果创新的话，其实创新死的概率更高，所以创新早死。

所以各位想想看，现在真的是一个难题，我不创新，等死，我创新，早死。所以说存在这样很重要的一个二元悖论出来。所以在第一组思维模型里边，我认为我们特别重要的是拈出一个思维模型叫分形创新，是把第一曲线和第二曲线，这种二元对立管理和创新，二元对立的事情把它来打通了。

正如樊登刚才所讲，第一曲线的窘境是一定会，遭遇一个什么东西呢？极限点 ，极限点是一定会来到的，无论什么企业，无论什么产品，而且很奇怪的是，令人悲观的是，一旦遭遇极限点，能够恢复重新恢复增长引擎的可能性不到4%，太可怕了。这是第一曲线极限点的窘境。

那第二曲线有一个特别重要的点，叫破局点，如果你不过破局点，你就很难获得这种自然的增长，我看到太多的创业企业，永远在低水平地重复，你就没有突破那个破局点，没有突破那个阈值。那我怎么突破这个阈值呢。所以这两点构成了这样的一些难题。

我从生物学里边得到很大的启示，比如当年有人在质问达尔文，1639，几乎跟我们今天刚才的窘境，是同样的一个窘境，我努力把它讲清楚一下，比如当年大家质问达尔文，说你怎么可能从一个物种，突然变成另外一个物种呢？你比如说怎么可能突然，从狼这个物种变成了狗，这种物种了呢？这是个大难题，跟我刚才所表述的难题是一样的，我如何从第一曲线，跳到第二曲线呢？跳过去是早死，不跳过去是等死。

达尔文天才，达尔文天才地解决了问题，是尺度的转换。他说自然界无飞跃，是不可能从狼突然变成狗的，那达尔文拈出一个小尺度，就是说狼虽然它不可能这么变，但在狼每一次繁殖的时候，都会发生一件很神奇的事情，叫变异。每一次公狼和母狼生小狼的时候，基因都会发生一点点变异，而且这种在细尺度的这种变异，如果累积起来，等有一天环境发生变化了的时候，这个变异就会成长为第二曲线。

我不知道这话我有没有讲清楚，这句话给我带来巨大的启示，所谓创新绝对不是多元化，多元化就是楞布个第二曲线、第三曲线。我所主张的分形创新是，恰恰在第一曲线里注入创新，很有可能是第一曲线里面，某一个子创新，它在环境变化的时候，成长为完整的第二曲线。

我想我今天在此时此地，这个完整的例子就是这样一个地方，这个地方叫樊登书店。樊登书店就是一个完整的，成长为完整的第二曲线这样的例子。

樊登：就是我们本来没打算做樊登书店，做着做着发现有人搞了个书店。后来我们去一看发现还挺挣钱，然后为什么我们做书店会挣钱呢？就是有人来这活动整天开课，我知道书店不能够做成卖书的地，应该做成卖知识的地。于是我们就开始把这个第一曲线里边孕育出来的这么一个小的可能性，然后慢慢地放大。到今天做到300多家书店，这才一年的时间。这就是我们说的，从第一曲线当中孕育出来第二曲线的一个过程。

李善友：对，分形创新，它不是楞拧出来的跨领去布局出来的，而是从第一曲线里边长出来的这个感觉。这个感觉特别棒，缓解了我的创新压力出来，这是第一part（部分）。我们在这稍微停一下，我帮大家找到一个感觉和一个味道出来。过去你在创业的时候，一定要有一个宏远的、一个长远的一个计划，五年十年的计划，一个目标，你奔那个终局往那儿去走。

分形不是这个感觉，分形是我基于现在来衍生出来。所以它不需要做特别特别长远的那种规划和计划，我把眼前的事情做到极致，下一步的美好就能出来，这个感觉真是，beautiful (美丽）amazing（惊艳）这样的感觉。

如果让我举例子的话，我最爱的一个例子其实是乔布斯。乔布斯说我做产品规划的时候，我从来不做三年以上的规划，他说我在做PC（个人电脑），我在做手机的时候，这个行业是变化极快的一个行业。他说当我把第一代产品，做出来的时候，我已经想着做第二代产品，把第一代产品给颠覆掉了。这个想法就是分形创新的精髓，永远在过程当中，在过去的同构性之下，一代又一代新的东西出来。这大概是我第一组模型。

樊登：那我简单解释什么叫第一曲线，比如说诺基亚在做那个功能手机的时候，那时候做的那个叫作叫功能机，做功能机的时候做到全世界最好，每眨一下眼睛的时间，能卖掉一部诺基亚手机的时候。它不知不觉地走到了极限点，但它不知道，然后这个时候苹果在底下做智能手机。智能手机什么时候，能够突破那个破局点，能够快速增长，苹果其实也不知道。然后就在这个时候，这两件事等于同时发生，这边过了极限点，那个功能机根本卖不动，然后这边过了破局点快速地增长。

所以这是两条S曲线之间的迭代，那所有的产业，所有的企业，都要面临这样的状况。

李善友：对，我觉得这个特别好的问题，那第一条曲线，那个极限点真的很糟糕。格鲁夫讲过一句话，当你出现极限点的时候，你想管理的公司难于上青天。说一旦到了极限点之后，你想扭过来太难了，那怎么判断极限点的到来呢？如果你拿简单的财务数据来判断，其实等财务数据下降的时候呢，已经是结果了，来不及了。所以你一定要从一些更加本质、更加隐形的，那些里面来判断极限点的到来。

比如说技术的本质、用户的变化、产品使用习惯的变化等等，比财务数据更本质的数据来看。所以一般的创业者看财务指标，顶级的CEO一定是看更底层的技术 产品，用户迁移这样的指标来看这个东西的。然后你怎么来判断这个呢，请大家现在脑补一下，这个S曲线上升的S曲线，你怎么来判断。你要判断它的增长速度，而不是看它的绝对值。你就看这个增长速度，一开始是变大，越来越大，但它有一个拐点，就你增长速度开始变慢的时候，你应该警醒了。

当你增长速度十倍速变差的时候，就是极限点要来的那个信号了，当我跟你说增长速度十倍速变化，比那个绝对值变差，一个更加预警的一个信号。所以顶级CEO，一定要看自己的增长速度变差之前来预警自己。什么时候启动第二曲线呢，就是当你的（曲线）还在增长，但是增长速度的拐点，开始下来的时候，就要开始布局第二曲线了。这是一个在关于判断极限点这样的指标，如果到了极限点再拐，神仙也来不及了。

樊登：这里边有一个很精彩的案例，您书里边写的，就是王兴。王兴在做美团的时候，他突然之间决定把所有PC端的流量，全部导给了移动端。就那个时候人们使用智能手机，还没那么多的时候，PC上还有特别多的流量的时候，他等于把PC这块的推广就放弃了，然后转向移动端，这个判断，就您写的也是，不知道他怎么做出来的。

李善友：对 这个判断可以说价值千金的判断，真的很吓人。

樊登：现在全国第三了。

李善友：对，现在全中国第三大互联网公司，在他当年做美团的时候，在团购的时候，你看PC上的流量，很大很大的时候全部放弃。因为他判断到增速下降，而且第二条曲线是移动互联网，把所有的钱投到移动互联网，而这还不是唯一的一个案例。他的整个大的第一曲线是团购，很奇怪。后来大家还记不记得，当年团购有叫“千团大战”，王兴有号称叫“从死人堆里爬出来的”。他把所有的其他给干掉，他熬出来了。

但整个团购的市场特别诡异的是，当王兴把所有竞对手干掉的同时，整个这个行业的极限点到来了，太恐怖了。但王兴非常了不起，王兴在极限点到来之前的，2012年的时候，就预见了这件事情，他说如果这种团购的，团购只是O2O的一种。如果它到极限点之前，我该做什么事呢？

他的传记记者这样讲，他每天会开着那个屏幕，几十几个屏幕去浏览，各种各样的东西，他把他的合伙人调出来成立独立小团队，去研究任何一个日单超过一千单的APP去研究，做了大量的研究。最后拈出一个东西来叫外卖，然后把重兵投入到外卖这个领域里面去。而等外卖起来以后，你要知道他做的决绝的事情，第一曲线团购这个部门都不存在了，不要了。第一曲线全国的部门都不存在了。所以王兴真的很了不起。

这就是第一曲线在极限点之前，你判断它到极限点了，我开始第二曲线的延展，这个能力价值千金。那第二曲线有一个重要点，叫破局点，这个破局点非常重要。所以破局点很重要有两个问题，第一 我如何识别破局点，第二 如何击穿破局点。所以大家一定要，找到并击穿破局点，它产生自增长，那个感觉就太美妙太美妙了，那如何判断什么是破局点呢？有一个重要的标志，刚才你无意当中说了，叫十倍速，当任何一个，领域发生十倍速变化的时候，就是有可能是破局点，要出来的时候。

所以十倍速变化这件事情，是个重要的标志来判断破局点，但这句话说得不够究竟，如果是整个行业，或者整个这个产品，发生十倍速变化，其实等你发现的时候，它已经是事后诸葛亮式结果了，如何我们才能比别人早先半步呢？我再给大家提一句话出来，这句话真的很重要，叫单一要素十倍速变化，如果所有的要素变成十倍速变化，已经发生完了，如果你能预判到某一个最重要的单一要素，它发生十倍速变化了，尽管别的要素还没有发生变化，但你一定要可以做大胆地预判，说这件事情就一定会发生了，叫单一要素十倍速变化，是判断破局点来的标志。

这个时候你就可以重度资源投入它了。如同刚才咱们谈那个案例，是特别佳的案例。你说王兴，为什么他愿意在2011年的时候，放弃PC（个人电脑端）流量，去做这个移动端的流量，是因为2011年 2012年，是移动互联网元年，那一年这个移动互联网，就是发生了十倍速的变化。所以十倍速变化的时候，是破局点来到的一个顶级的例子，就是身边大量的人换手机。

樊登：所以你要从流量的数据上看，可能看不出来，但你看身边的人换手机的速率，十倍速了。

李善友：对，所以这个单一要素发生变化，即使整个那个行业没变化，你能够预先判断出来，逻辑上成立，结果就一定会成立的。我再给大家举一个著名的例子，咱再谈谈这个破局点如何识别。一个著名的例子是亚马逊，亚马逊创始人贝索斯，这个人大家都知道，是华尔街精英。他就从那年的杂志里边，看到一组数据，说那一年整个，当时叫万维网吧，万维网的这个传输数据，增长了1024%。1024%正好是十倍速增长，然后他就尽管他不知道他要做什么，但他做了个决定，我一定要进到互联网里边去。

所以他放弃了那个华尔街的东西，开着个车，从纽约就开到了西雅图，然后再去想我要做什么。

樊登：这段我还知道一点，贝索斯原来是干什么的呢，是做快速交易的，就是大家知道，就是在网上做股票快速交易，他的导师已经赚了特别多钱了，发财了，然后他把做快速交易的这个技术，拿去做了亚马逊。所以你不要看亚马逊是商城，这边是做股票的快速交易，这两个东西原理是一样的.它都是用网络爬虫，然后去找最新的最低的价格，然后不断地变换这个价格。所以依然是从第一个S曲线里边，长出来的。

李善友：对对对，分形出来的东西，对对对，然后判断是十倍速变化，这一个要素，只不过是换了一个战场，换了一个战场，从证券市场变成了移动互联网，然后第二个问题出来了，假如我判断它是一个十倍速变化的一个点，它有可能是破局点识别出来之后。那第二个问题就是，关键问题是如何击穿破局点，请注意我用的词是要击穿。如果破局点不击穿，一点用处也没有。

这地方存在一个效应，很奇怪的一个效应，后来我才悟到这个效应，叫作阈值效应，物理学里有个效应叫相变临界点，就是你到这个点就过去了，不到这个点就没有用。换句话我们用一个百分比来说，你99%等于0，101%才等于1，这个世界的真相不是百分数，而是0和1，这个道理我最早从乔布斯那看到的，乔布斯说要么你特别成功，要么你什么都不是。当时我觉得就是这个人，太苛刻了。对吧，我现在明白他说的是对的，因为假如那个你阈值不突破，你投入再多没有用 没有用。

所以破局点假如识别出来，一定要击穿它，然后它才能涨起来，那如何击穿呢，又一个数字出来了，我叫单一要素最大化，十倍的资源投入到那个，十倍速变化的单一要素里边去，我把它拈出一个词出来，叫单一要素最大化。我更完整地说一下，从第一曲线里的某一个要点，把它拈出来，以重度投入资源，把它成长为第二曲线的全部，这叫单一要素最大化，来识别并击穿破局点，非常非常有帮助。这个阈值就是烧开水，你烧到99度它就不开，只有烧过100度它才开。

樊登：就像我们在网上经常看那漫画，一个人打井，打打打，老说没水没水 ，打完了走一圈，一地的坑。

李善友：说太对了。但是如果你真打下去，那水冒出来了，叫击穿了破局点。这是第一个模块。第二领域我把它称为战略，有三个思维模型，第一个思维模型叫组合创新，第二个思维模型叫单一要素，第三个思维模型叫战略杠杆。

就是大家想一想，当你想起创新这个词汇的时候，你会联想到什么，你会联想到发明，你会联想到技术，你会联想到，从零到有的那样重大的创新。事实上这是对创新的误解。我研究创新对我影响很大的，有一个人叫熊彼特，他是创新理论之父，一百多年前他写了一本书叫《经济发展理论》。他在那本书里边，对创新做了重新的定义，他说所谓创新不是从无到有发明出什么东西出来，创新是从既有的系统里边，拈出一些要素把它组合起来，他拈出组合这两个字。

如果把他的创新用一句话（总结）叫，旧要素、新组合就是创新。他完全把创新这个事情从神坛拉下来，并且具备了可执行性。然后他总结了很多可组合的，要素的那个分类，有点复杂，后来我把它简化了。你看什么事情都有供给端、有需求端、中间有个连接端，你从这三个角度来思考，来找你的这个组合创新。我们把它简称为，供-需-连这个模型，然后大家用供-需-连这个模型来拆解的时候非常有效。无论拆电子商务行业，拆教育行业都很容易来着手，包括房地产，供-需-连来组合。

所以这个模型大家用起来非常有效，很简便的一个方式，给自己找到从旧系统里边拈要素，组合成新系统，它就叫创新，这个定义重新拈出来了。很多人说那不对，创新怎么可能就是这么简单呢。

我再举两个例子，一个例子是乔布斯，我们说乔布斯是最主要创新，可以说代表人物了，乔布斯的话原话就几乎这句话说，创新根本就不是重做新的事情，而是把既有的东西重新组合起来。这就是他定义的创新。大家回忆一下，乔布斯真的重新，完全从零到有做了什么东西了吗？没有的，他是不是把很多东西组合起来呀，比如说iPhone。

iPhone最大的变化是那个触摸屏，触摸屏再加上可以用手来写东西，对吧。这个在手机里好像是全新的，但实际在在计算机里面是成熟的技术，他只是把计算机里边那个技术，来搬到了手机里来而已。他做任何事情都是这样创新的。所以这样对创新大大的去魅了。

我再举个例子，有一个记者就问王兴，人家老说你的创新是跟随性的，你没有原创性的创新，然后王兴反问那个记者，说你写的文章，哪个字是你发明的，说你写文章那个创意取决于，你把不同的字不同的词来组合出来。创新也一样，我把既有的要素跨领域、跨时空，把它组合出来就叫创新。

所以这几句话你听起来很简单，但我非常喜欢，说把它拈出来成为组合创新，成为我们十二个思维模型里大家最喜欢用的一个思维模型。我觉得这里边最牛的是埃隆·马斯克。

樊登：对，您写的埃隆·马斯克，说（觉得）那个电池太贵，电池贵得要命，然后你要弄一特斯拉，光电池5万美金。后来埃隆·马斯克怎么办呢，把电池拆了，电池拆完看里边有啥，有铅、有铜、有锡、有什么连线。到市场上问这些东西值多少钱，就把各种原材料市场一打听回来，重新组合，不就这些东西吗？组合出来，把电池的价格大幅下降，成为全世界最便宜效能又好的电池。

李善友：对，真的各位，大道至简，别把创新这个词过于神圣化，就是把既有的系统，拆分基本要素，然后换一个方式，把它重新组合起来，就叫创新，beautiful , amazing，非常之简洁。

然后这三种模型里边的第二模型单一要素，其实刚才我们也讲到过了，找到某一个10倍速的变化的，单一要素，然后投入10倍数的资源，把它击穿这个破局点，是单一要素的一个点。第三个模型是战略杠杆，战略杠杆我是试图，把创新里边拈出四个方面，然后建议大家在这四个方面进行思考，而且每个方面，你只要拈出一个一出来就行了。

所以叫“四个一”模型，组成这样一个战略杠杆，这个模型当年是我看了一本书，就叫《好战略，坏战略》里边，给我带来巨大的启发。他说啥叫战略，战略就是杠杆，战略就是杠杆。大家记不记得，当年阿基米德说那句话对吧，你只要给我一个杠杆，多复杂的问题我都能解决掉。这句话给我很大的启发，当你想解决任何巨大的问题，你一看，哇我天哪，我从哪儿下手。这么多复杂问题从哪里下手，把它简约为一个可执行的真北问题。

樊登：有一本这么厚的书就叫《真北》，就这俩字，真就是这个问题是一个真问题，北是它是指向性。

李善友：对对对，这叫真北，拈出一个指标，这个指标可供你迭代，可以供你反馈。比如刚才我们讲的埃隆·马斯克，这人太有趣了，他认为所有的问题，都可以定为一个真北问题，就是成本。他永远用成本来看任何事情，提出一个十倍好的一个要素，来解决这个问题。所以把这个整个问题，简化为一个真北指标，作为你衡量的一个标志，这是第一个要点。

第二个要点的话，就是我们刚才讲的那个创新红利。其实大家，如果你想创新，我不得不承认，包括想创业成功，大家不得不承认，其实有的时候风口或者红利，是挺重要一件事情的。所以创业创新一定要借一个风口，我们把它称为创新红利。怎么拆解这个创新红利，就是刚才说的供-需-连这个模型来拆解创新红利，你会发现很有趣，一定要拈到一个十倍速变化的，一个点，把它做下去，你就能找到一个抓手了，这是第二个要素，这叫基于变化来着手。

但通常大家就想到这儿就完事了，但我发现这是有问题的，如果你做事情总盯着变化，总盯着说最近有什么好的，这红利有什么风口出来，你会变成机会主义的。你就会变成狗熊掰棒子，下一波风口来追下一波，再去追，把原来的就扔掉了。

樊登：所以什么事情是杠杆下边，那个根基点，那是个不变的那个东西是啥，第一性原理。

李善友：对，这是谁给我巨大的启发，其实是贝索斯，贝索斯有一句话对我影响很大。他说，经常有人问我说，你认为未来两三年什么会变化，他说这个问题挺重要，但我觉得最重要的问题是，你应该问我，贝索斯，你认为未来十年什么不变呢？如果你能拈出一个不变的东西，而且十年不变的东西。你把你的资源，你的战略支点架构在它之上，你跟它较上十年的劲，作十年这样时间朋友。他说如果你三年一班，大家都是三年，你干不过别人。如果你能把眼光放到七年十年，来作为一个战略支点的话，通常别人就很难来跟住你了。

所以我把它称为战略支点，那战略支点怎么找，就是刚才樊登说的，用第一性原理的思维方式，去找战略支点，找到那个长期不变的那个东西，而且别人不相信，你笃信那个东西，如果找出来的话，这个是叫隐藏的秘密。所有秘密其实都是公开的。但是你信还是不信，这件事情是战略杠杆的下边不变的那个要素。

那还有一个要素是什么呢，就是上面往下压那个力，那个力我把它称为什么，就是我们大家在公司运营的时候，日常那些抓手，那这里我提一个口号叫舍九取一，甚至日常的抓手，你要舍九取一。

比如有的人把技术作为我的抓手，就像埃隆·马斯克，有人把运营作为抓手，比如说贝索斯。有人把产品作为抓手，比如乔布斯。其实抓哪个都无所谓，找一个适合你的，有一个抓手，抓一个抓手，压下去，那个力量压下去。把全公司的力量，通过某一点把它压下去，长期地压下去。整个这个模型，是一个极简化的一个模型。

樊登：我再讲个接地气的，海尔的服务。海尔最早没有品牌，大家也不认可国产品牌。但是海尔说我就服务好，你随时报修，立刻就来换鞋套，进来说对不起这样。然后海底捞，海底捞的服务，它就是把一个力量使足，把一个力量使足，击穿这个市场对你的印象。

李善友：对，击穿这个预知，通常大家愿意多方面来使力，其实你能把一件事情做好，就很了不起了。

所以战略是什么呢，我有一个感悟，从《哈佛商业评论》有一篇封面文章，对我影响很大，他说别把战略想得那么神秘，战略本质就两个字，取舍。大家说取舍当然很容易了，把你不要的东西扔掉，不叫取舍吗？那不叫取舍，他说所谓取舍叫舍九去一，舍九去一不是把九个不好的扔掉，然后留一个好的 ，那不叫取舍。

所谓舍九取一是，全都是好的，你把九个好的扔掉，留一个最适合你的，那个留下来，这叫舍九取一。请你想一下，这件事情非常难，非常非常难。所以战略有一个口号，这口号像绕口令一样，他说判断一个战略，是不是好战略的标志是你的战略的对立面，也是一个好战略，只有这件事情发生的时候，你的战略才是好战略。

换句话说，大家想想看，你做的商业计划书，包括一个初创公司的商业计划书，你都把所有的好词揽到你们家，你们家的对立面一看就是失败的。这种情况就是个坏战略，一定要把一个揽下来，做到极致都能赢。乔布斯揽的一个就是产品，贝索斯揽的一个东西就是运营 ，你看都弄到极致。

樊登：您刚才说那个贝索斯说，要持续三年以上，其实很像比尔·盖茨说过的，说人们总是低估5到10年的变化，但是高估1到2年的变化。这个话我们以前觉得，是个心灵鸡汤的话，不知道为什么。现在你明白第二条曲线的那个破局点以后，你就知道了，1到2年之内，很有可能你没有击穿这个破局点。所以看起来没有什么用。但是5到10年，一旦击穿以后就是高速的增长。

这是这一板块，这个模型，接下来是竞争篇。

李善友：实际上第三种模型的话，是关于创业理论。早些年我就一直就讲这套理论，从中欧国际工商学院的时候，就开始讲这个理论。然后拈出三个模型出来，第一个模型叫错位竞争。其实各位，如果你问我一句话，你说创业的第一法则是什么，我都会说，与其更好，不如不同。

这跟很多人的观点不一样，很多人观点直觉是，假如你要创业，一定要做一个比在位企业更好更强大的一个产品出来。所有这么想的创业者的失败率太高了。所以一定要跟在位企业，错位竞争。这件事情是非常非常重要的，我把它拈成创业理论的第一理论，叫错位竞争。

所以德鲁克说了一句话，他说大家都认为创业是有风险的。但是德鲁克说，我认识的那些成功的创业者，我没有看到一个是爱风险的，他们都是风险规避者，你之所以一定要鼓励大家，去冒风险，你要去勇去斗争，原因只有一个，你根本不了解创业的基础法则。因为你不懂创业背后，是有道理的。

所以你靠勇气去跟巨头去竞争，我们脑补一个场景，各位想想看，你说这个我们今天可以去颠覆腾讯，颠覆阿里巴巴，也就是说你比它勤奋。你半夜12点、半夜2点，你去阿里巴巴对面去看一看，整个大楼都是灯火辉煌的。巨头比我们的那个战斗力，比我们效率更高，他们雇的人都比你的人厉害得多。

所以真的，创业的第一法则是错位竞争。而克里斯坦森建议的一种，错位竞争的竞争领域是什么，很奇怪，其实是一种这个他把它称为一种，其实更加低端的一种竞争。一个新的领域出来的时候，不是比原来更好了，其实很有可能是比原来更差了。很奇怪，有几个特征，叫跟原来相比较要更简单，更方便更便宜这样几个特征。

樊登：我有一个很好的案例，有一个电影大家有机会看一下，叫作《印度合伙人》。《印度合伙人》就是那个男人，给他老婆做卫生巾，就是他们当地的人不用卫生巾，然后他就给他老婆亲自动手做，做得又low 又糟糕这样，很不好用。然后他被人嘲笑，一个大男人做卫生巾，然后就被人嘲笑，然后他就觉得说这市场太大了。然后就努力地去研究，把那卫生巾做好，结果他获得了巨大的财富。

就是你知道我们讲《事实》。那本书的时候，那个作者就讲，因为他全世界跑，看各种各样的数据，他说我能够很轻易地判断出来，生意在哪儿。就是那些从来不用卫生巾的人，开始用卫生巾的地方，说那个市场大到你没法想象。

但是英国、纽约这些地方的人，在设计比基尼能够用的卫生巾，在设计运动能够用的卫生巾，做瑜伽能够用的卫生巾。在那个狭窄的市场里边，不断地拼、不断地抢。

李善友：这个例子特别棒，然后我努力用一个简单的背后道理说清楚一下，为什么低端颠覆创新能够发生。就在创业过程中有个现象，叫作右上角迁移力。就是你不由自主的你的产品越来越高端，价格越来越贵，品牌越来越好，越来越往右上角去，不得不往右上角去。而且你上了右上角之后，你想回来，回不来。你越来越高大上越来越高大上，你回不来。

所以所有那些嗷嗷叫的，想跟巨头正面竞争的同学，慎重啊慎重，别用你的青春，还有你同事的青春来赌。我们要干嘛，用脑子想一想，用第一性原理来想一想，有没有那些大众未被满足的市场，很有可能那个地方，会成就你一个传奇。

樊登：但是不是也不意味着，高端市场就不能做。

李善友：对，因为事情都是相对的。还有一点的话，我为什么我喜欢这个理论的第二点，我发现很多人没有把它拈出来。颠覆式创新有两个步骤，回应你刚才这句话，第一步是你的进入。我们从什么地方进入，第二是要奠定一个护城河，所谓进入，往往是从这个需求侧进入的。你发现一个未被满足的、低端大众市场，你来切入进去。

你仔细回忆一下，过去很多互联网上的产品，你突然爆红，都是因为，切入这样一个市场里面去。但是大家从需求端切入之后，你就以为自己奠定能力了，其实很快你就会招来一大批的竞争者进到这里面来，跟你分食这个地方的领域。所以这时候有一大能力错觉，就是第二步。大家通常会忘掉第二步，第二步是供给侧的改革，建立自己的护城河，我叫这个技术持续性进步，我们从低端切入，但不等于我永远低端，你的技术一定要进步，一定要进步。

樊登：然后这个很有意思，边缘分化。这个一定要提醒一下大家，就是教授最近经常讲课，我听到他说一定要边缘分化。就是拿开，别放在你原来的主团队里边做。

李善友：对，比如生物进化。生物进化的时候，有很重要一个词汇就是叫，侧枝盲端。比如说人类怎么来的，你的直觉答复是人类就是从第一个单细胞，一步一步进步改良，变成今天这样子的。就好像第一条曲线，拉直拉到今天来的。根本不是，人类怎么来的呢？其实是比如说，我们最早我们是鱼，大家知道吧，我们最早是鱼。但是今天绝大多数鱼还在海里，还是鱼，它就成为一个主流之后，成为一个盲端，它就锁死在那儿。它们当年是胜利者，它们是胜利者，它们是主流。然后有一小撮鱼，它爬到岸上来，一小撮鱼爬到岸上来，在岸和海的边缘地带，发生了一个很神奇的变化，然后它开始在两栖来生存，后来它变成了爬行动物。但是爬行动物这个主流，又是盲端，今天的爬行动物还是爬行动物。这时候出现了一个新的侧枝，叫哺乳动物。哺乳动物当年活得特别特别不好，被这个恐龙、被鳄鱼欺负得，简直就欺负得不成样子。

所以哺乳动物刚出来的时候，又是一个侧枝，完全是侧枝，不是因为能力强，是能力弱。这个侧枝它又成为一个盲端，这里面又分化出来啥，灵长类动物。然后灵长类里边又分化出来，我们叫直立人。直立人到今天，其实所有人都已经灭亡了。直立人里又分化出一个侧枝，就是智人，智人到今天，大概20万年的历史。所以我们是从侧枝出来的，当年打败我们的猴子，现在还在树上。它们很厉害，咱们打不过人家，下来了。

所以真的是这样子，这个感觉很棒，这给创业者。这不是打击他，我们大历史、大尺度看一下之后，对创意者就不是打击他。创意一开始做的事情，总是被人瞧不上的。大家体感里面特别相信主流，大家想想看，主流一定会锁在那儿的，一定要找异端，找边缘、找侧枝，这是上帝留给咱们创业者的机会。一开始会很苦 很苦 很苦，但一旦过了破局点之后，你就一日千里了。这就是他们说那句话，一开始的时候看不起，然后看不上，后来看不懂，又追不上那个时候。

所以破局点之前之后，是有两个，两个截然不同，之前被称为一个欺骗性的失望区，之后的话，就是颠覆性发生的时候了。所以大家练什么本事呢，假如你是投资人，你练什么本事呢，就练判断一个东西在破局点之前，你就能判断。你能看到它，判断它能够起来，过了破局点，傻子都知道它将来一定是个了不起的东西。你去投资不就搏钱了吗。

所以搏聪明就搏这件事情。在它边缘的时候，你能够从逻辑，能够从数据判断出，它能够成为新的这一代，这是一个基本功的锻炼，是蛮有趣的一件事。所以一个公司在做创新的时候，小分队放到边缘，否则的话它会被大哥吃掉，大哥吃小弟。

樊登：对，那个乔布斯做手机的时候，公司人都不知道，公司的人问说你们在干吗？乔布斯说什么也没干，就说都不说，这样。

李善友：对，所以你刚才说这个例子，就到了我们第四篇组织篇。组织篇里我拈三个思维模型出来，第一个是价值网络，第二个叫组织心智，第三个是破界创新。

其实价值网络和组织心智，解释了一个谜团，什么谜团呢，就是你看，为什么新兴者起来的时候，巨头居然没有办法转身，跟它去应对呢？我有的是资源，我有钱，我有技术，我有人，然后就应对不了呢？我有组织的号召力。原因就在这两个模型里，第一个模型叫价值网。价值网的课题上教给我们一个道理，你以为你在管理这个公司，你做各种决策，错了。任何人、任何公司，都生活在一个无形的价值网里边，你所做的任何决策，都是那个价值网推动你来做的决策。

所以他说一句很刺激我的话，他说管理者真正做决策的，是价值网的力量，管理者无非扮演一个象征性的角色而已。

樊登：诺基亚，当年在做所有的决策的时候，最后他把公司整个卖给了微软，那个CEO说我们没有做错任何事。但是我们失败了，就因为他做的所有的决定都是来自于财务报表，来自于股东的要求。CEO其实没有太大的周旋的空间。

李善友：对，所以这个价值网里面，有几个要素呢，比如刚才樊登讲资本价值网，我们往往会被资本来绑架。第二 竞争对手价值网，这两个价值网，是非常非常重要的两个价值网。我们先说一下这个资本价值网，我们安静想一想，我们来看一看今天商业的事实，你觉得今天商业什么最重要呢？你把你的心放在什么事上了呢，你真的放在产品本身了吗？恐怕没有吧。

创业者你想想看，今天说一个创意公司，大消息都是它融资了，它第几轮融资了，它上市了，你把这个东西判断一个创业者，一个创业公司是否成功，或者阶段成功的标志。大家是否同意我的观点，你看这是哪里？这是在财务上，财务上成功就变成成功。

你再仔细看看，真正在股市里边，一个公司不要说你的产品了，我连你的商品我都看不到，我看到的是或红或绿的点。啥叫或红或绿的点，都是增长的那些数据而已。真的在资本市场里边，一个股市上升只有一个条件，就是不停地增长、不停地增长。而且你的增长速度还得比你预计的速度还高，你的市值才能涨，你不觉得这个游戏是很滑稽的吗？你的眼光 CEO的眼光，已经不是放在我把我的产品做得好一点，我服务我的客户，而是如何让我的市值增加，我怎么让我的市值增加呢，我的收入赶紧增加上去。

而所有收入增加，没有任何企业能够长期增长，那这个游戏就很滑稽了。一方面你的股市假如增加，需要你长期增长，另外一方面，几乎很少有企业，能够满足连续10年增长的。这就是一个悖论。克里斯坦森把它叫作增长的魔咒，这是CEO今天最大的一个悖论。

所以我书里面有这么一个段落，通用汽车公司的CEO，有一次讲了这样的一句话，你来品一品。他说我的CFO（财务总监）告诉我，把一辆有问题的破车，即使有问题，我早点把它投入到市场，比把一个优秀的好车投入市场重要得多。这动作完全变形了，为什么呢，他需要每个季度要向股市去汇报他的业绩的。所以如果我的车到了渠道，到了渠道商那里面去，它对于我而言就叫booked revenue(预订收入），我财务上已经算我收入了，它可以让我这个季度的财务指标变好一点。

你看动作变形到这个地方，谁能扛住这个压力？寥寥无几，这个网叫什么呢，就叫资本价值网，你完全把你绑架了。你以为你在做决策，其实是背后的资本价值网，绑架了你。

我再讲就最后一个模型，十二个模型里边，我最喜欢的模型或最重要的模型，是破界创新。破界创新，并不是破外在事业的边界，大家讲破界创新，将来会说叫跨界创新。我根本讲的不是这个意思，我讲破界创新的意思，其实我们大家，被我们过去既有的认知，被你捆在既有的事上去。很奇怪，你根本不是把事困进去，是你对这件事情的认知，把你捆到那儿去。所以我讲破界创新的意思是，打破你既有的认知，然后你就会突然就会有大的进步出来。

我讲这话太理论，还是举例子比较好一点，我举几个小例子，比如说我们今天说，我们以为，全世界第一台商业计算机是IBM，其实根本不是。最早做计算机的是尤尼瓦克，尤尼瓦克是最早最好的计算机。但它有一个奇怪的假设，当时的计算机只是给国家，军事和科研机构用的。它有个隐含假设是说，计算机只能是给科研机构用，它眼里边根本瞧不上这个商业市场。它说你们这些做生意的人，干吗用我这么高大上的机器？1950年，它做了一个奇怪的假设，说到2000年的时候，全世界计算机规模，将会达到惊人的1000台。

IBM它其实只是做了一件事情，它预计到，进商业市场其实也可以用计算机。它认为这是个更大的市场，它为了进入到商业领域，它发现，尤尼瓦克原有的计算机的格式，更加适合商业机器。它甚至放弃自己的架构，用了尤尼瓦克的架构，就是为了它更适合财务会计算法。十年以后传记说这样一句话，十年以后尤尼瓦克，依然是全世界最好的计算机，但是IBM占据了几乎整个计算机市场，仅仅是中间一件事情，认知的这个破局这一件事情。所以破界创新，是打破原有的认知边界的创新方式叫破界创新。

樊登：我们把掌声送给教授，真的是太棒了。我相信大家听得很过瘾，希望能够更多地听到教授的讲课，读到这本书，最好在创业过程当中去实践一下。这就是菜谱，拿着它去做菜就好了。然后也感受到了，有思维能力的人的魅力，就他在想一个问题的时候，不是凭空来的，不是随便举例子，他是有理论依据的。所以非常感谢李善友教授，谢谢大家，我们下周见。

李善友：谢谢，谢谢大家。