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一、关于产品经理的商业属性
从宝洁Neil McElroy创造了“产品经理”这个特殊的“经理”职业开始，产品经理的角色不断在定义、被质疑、重新定义、在被质疑的过程当中自我迭代和更新。
但是，产品经理在国内的发展了有自己的中国特色，互联网的爆发带来的这一代互联网公司的兴起，让产品经理站到了舞台的中央，无论自己是否是产品经理，都会自诩为或者被外界冠名为产品经理，仿佛就是产品经理创造了互联网，产品经理也从此不再说人话：“产品势能”、“用户下沉”、“格局”、“生态”、“调性”……
但是，互联网产品经理 ≠ 产品经理 && 互联网产品经理 ≠ AI产品经理
除了关注用户（互联网产品经理对外99%的时间在谈的问题），产品经理尤其是AI产品经理还要面对产品的本质：产品是向用户传递价值的载体。我们作为产品经理无法绕开的，也是最核心的就是商业的问题，回归到商业的本质：传递价值，实现交易，获得利益。
二、产品的定价逻辑
产品走向商业市场的第一个触点就是完整的定价体系，也是产品能够面对用户的最重要几个必要条件之一。产品的价格要能够体现客户对产品的价值感知，这里我们要把经济学里面的学术概念区分开，实际当中，我们希望产品价格以货币的形式反映客户对这个产品的价值感知。用一个简单的数轴来解释：
一、成本：
产品的成本结构是产品定价最基础、也是必备的原材料。产品贯穿全生命周期的成本预计也是对产品经理的很大挑战。
Tip 1：成本有时间概念，一定考虑叠加时间因素的成本，做成本分摊。
Tip2：把成本与费用作区分，我们生产设备需要人工，雇员需要吃的午饭不是成本，而是费用
利用会计中的公式来表示成本的重要性：
盈利 = 销量✖️售价 - 销量✖️可变成本 - 固定成本
那么我们经过成本结构（成本项）的计算和分摊，就可以得到产品在一定周期内（也许是一个大的版本）的固定成本和可变成本。
二、价格：
价格是产品经理在定价体系中的核心量化输出。
Tip1：定价（格）不是一个数学问题，它是一个产品的判断与决策问题
三、价值感知：
价值感知（perceived value）是当客户或者用户面向和试用（使用）产品时，感受到的能够对其产生的收益的体现，这些收益包含业务的、体验的、技术的等等。价值感知是一个抽象的感念，因此不同的用户对同一产品很有可能会产生不同的价值感知，而在产品定价中，我们希望得到的是一个统一的价值，这样从个性归纳共性的过程，基本宣告了在有限的资源下，试图以普查的方式获取价值感知的数值是不实际的方法。
如果学习过运筹优化的同学，一定在Pricing & Revenue Management的课程中学习过一个重要的概念，叫做用户可接受的最高价格WTP（Willingness to Pay），我们通常需要对不同市场细分下的不同消费者的WTP做完善的访谈或者调查，以单样本收集的方式来获取对于某个产品的价值感知。这个过程理论上很完美，但实操中，很遗憾的无法落地，不过我们还会有在具体的方法中找到一些工具代表我们需要寻找的价值感知。
四、卖出产品的动力：
熟悉了上面的三个概念，我们列出一个公式：
卖出产品的动力 = 产品价格 - 产品成本
对于研发产品的公司而言，我们要确保自己在市场利益，也就是有利可图。那么很显然的，我们的价格高于成本越多，公司售出产品，售出更多该产品的动力就越强。
防呆指南：虽然可笑，但算不清楚成本的产品经理比比皆是，把价格卖的比成本低的也屡有发生。*真实的成本结构很重要
五、买入产品的动力：
买入产品的动力 = 价值感知 - 产品价格
对于消费者（客户）而言，他（她）感觉越物美价廉，产品被接受的可能性就越高。这也是浅显的道理，这里，我们如何能够知道价值感知就很重要了。
这时候，我们看到了价格在价值感知与成本之间作为游标，产品经理要实现两者的平衡，才能实现产品商业化的成功。
三、产品定价的流程与方法
（1）前提
在产品的定价中，概括起来会是两种定价模式：
1、cost-plus pricing：根据成本叠加利润的报价报价方式；推荐对定价经验较少，或者市场信息并不透明的情况；
2、value-based pricing：根据价值感知参照的报价方式；推荐给定价老手，或者市场信息成熟或公开信息较多的情况；
（2）定价流程
1、分析成本结构
如上所述，把自己产品的成本项一一列出，同时考虑时间因素的分摊问题，得到产品的固定成本和可变成本，进而得到在一段时间内的产品成本。无论怎样做定价，成本构是我们必须要完成的第一项功课。
2、选好定价模式
如上所述，1或者2，二者选一。选择的建议也如每个模式的注释中作区分。
3、厘清产品定位
无论怎么样复杂或者完美的计算逻辑，如果没有清晰明确的产品定位，我们也无法得到合理的市场定价。在产品定位中，我们可以把定位的颗粒度变细，比如如下的一个矩阵分解：
我们在水平市场（跨行业的流程场景）与垂直市场（行业细分）的交叉领域，得到我们的真实的产品定位，从而得到我们明确的信息：
* 真实的市场环境
* 真实的竞品（功能及价格）：这里的竞品指我们的直接竞争产品；那么当竞品的价值上升时，我们自己的产品价值就会下降（反向）。
* 真实的互补品（功能及价格）：这里的互补品指的是可以和我们的产品共同满足客户需求的产品；当我们或者互补品的价值上升时，另外一方的价值也会升高（同向）。
4、解方程
接下来，我们就可以开始解方程的工作了，首先我们先列出几种售卖方式（这里着重toB的产品）：
（1）合同定价：每一次个性化定价，影响因素极多，基本不是产品化的售卖方式；
（2）永久许可：产品按套或者按件，或者永久许可的出售；
（3）时间有关的许可：用户购买按年、按月等许可购买和使用产品，需要持续付费；
（4）SaaS模式：按需收费，但AI产品通常会遇到问题。
解方程中，我们已知的几个参数：
（1）成本结构；
（2）友商价格（包含竞品及互补品）；
（3）10倍原则（如果客户感知到的价值，这里我建议用可以衡量的业务价值，是产品价格的10倍，那么客户通常就会很自然地接受这个产品）
5、重复修订
当我们第一次解好方程，得到结果后，要知道这并不是真正的结果，我们需要找到重点的对象（也许是你的老板，也许是重点客户，也许是你的行业朋友）来向他们讲述你的定价体系，并且在正式发布前，不断地修订我们的价格体系，目的是避免两个问题：
（1）太过复杂的报价体系：什么是太过复杂的报价体系？我举个例子：一位骑自行车卖苹果的老大爷，拉着两筐苹果，苹果的定价如下：左框比右框贵5毛钱，左框内的苹果直径大于6cm时，这一部分苹果的价格还要再增加1毛钱，如果买够5斤或者10块钱，还可以分阶梯打折9.8折……我们在产品尤其是新产品的报价中，一定要避免太过复杂的报价体系（我理解产品经理这样是喂饱最大程度上保证利润，但一定是过犹不及），能够让所有行业内的人都可以在2分钟内听得懂产品的价格。
（2）武断的价格：产品经理不是全能，解方程也不能代表全面的判断，所以一定要对外输出，得到反馈，不断改进。客观真实尤其珍贵！
6、锁定价格体系
到此为止，我们得到了完整的定价体系，当我们发布了价格体系后，有一个非常关键的原则：不要自毁长城，不要轻易尝试改变自己的价格体系，这对你的产品、团队、市场的问题很重要。
Tip：更不要尝试改变产品的list price，可以用折扣来补偿
（3）其他重要信息
1、关于销售渠道的考量：我们产品的售出不能依靠产品经理，而需要有一个团队或者完整资源的配合，以下的三种资源也是在定价过程当中要考量的因素：
（1）直销：由生产产品的公司自己销售；
（2）渠道：由代理销售，产品直接销售至代理；
（3）中介：仍然由生产产品的公司销售，但客户资源由中介对接联系；
Tip1：一定要考虑直销与渠道的竞争，两者的互相蚕食现象，那么在定价时要能够有机制实现两者的“生殖隔离”，实现并行向前，而不是左右互搏
Tip2：要考虑这些资源的成本以及风险（机会成本），变成自己产品成本结构的一部分
2、折扣体系
有了标准报价后，它的搭档一定是一个合理的折扣体系，在什么样的环境下，给什么样的人什么样的权限什么样的折扣
Tip：一定要做演算，不要因为折扣太大把价格降到了成本之下
3、在重大更新后，再变更价格
产品的自然生命周期导致在每一个里程碑产品的功能特性都会有变化，从而产品在用户的价值感知也会发生变化。我的建议是，找到产品的重大更新时间点，合理地重新设计价格体系。
四、一些啰嗦
产品定价是产品经理回归商业本质的大一基础课程，也是考验产品经理商业嗅觉的重要挑战。在AI来到的时间，产品经理万万不可还只守在“用户体验”的圈子里固步自封，迈出互联网产品经理的舒适区，完成产品经理的商业闭环，会是下一代出色的产品经理的必要素质。
