自己从事的是咨询行业，咨询是按照项目化进行运作的，因此，对项目化管理并不陌生。也可能正是这个身在其中的原因，对项目化管理并没有过多地关注。
大概一年前，在一家企业做辅导的时候，企业遇到了这样一个案例：他们的客户要做一批产品，但价格比较低。公司就组织相关的部门进行订单设计，要达到既能满足客户需求又能赚钱，关键一环就是如何设计产品降低成本。高管牵头组织研发、技术、供应链、生产相关人员组成一个小组攻坚解决这个问题，由研发那个沟通组织能力比较强的来负责。遇到的问题是，研发的老大有抱怨，认为我这里人都不够，公司还抽调一个人（其实只占用部分工作时间），研发定的那些任务怎么来完成。客户问我，公司是垂直的职能型架构，当出现这种横向协同工作时容易出现障碍和阻力，能不能通过组织架构的设计来解决？
我回答是，这是项目化管理，公司应该建立项目化管理的机制，并把这机制宣贯、落实下去；此外，由企业高管来牵头主导这类项目的运作。
我的答复并不好，知道了是什么问题，但并没有给出方案。后来我去研究了这个课题，发现很多互联网公司有一个架构叫PMO，一家饲料企业也在内部推项目化管理和流程型组织。
我的理解，这种架构的设计主要是出于以下原因：
1.职能型组织有天然的缺陷，专业化分工、权责明确，而带来的部门墙，这会带来本位主义、决策慢、客户响应慢、执行容易出现偏差等诟病。
2.大环境已经变了，竞争环境的不确定性更多、变化更快，跨界的颠覆比以前更未知，客户的需求更多样化、个性化，战略的落地比以前更难。这要求企业的反应需更敏捷，组织应更“小快灵”，能快速有效地解决问题，能快速灵活地去完成“实验”去验证战略以便修正战略。
3.人变了，8590后已经成为职场生力军、主力军。他们更崇尚民主、自由，他们相交上一代人生活的压力更小，他们以喜欢和认同来评判工作。他们不满足于单一的分工，希望承担更多的责任，呈现出更多的多样化能力，期望在多样化任务中成长、得到认可。
基于以上原因，企业要想在竞争中突围，要想激活个体潜能，要想提升组织效能，一方面要定战略、梳理业务、关注经营，一方面要调结构，从结构上、流程上“羽化”企业与外部的边界，在内部，倡导角色大于岗位。
可以说，项目化管理有两层含义：
1.它是战略落地的保障。战略决定的价值在于实施，战略决定只有转化成战略举措、任务才能被实施，而好战略的任务清单是聚焦的。这时候PMO的价值就体现出来了：PMO能够决定哪一个问题先来？得到多少资源支持？为什么？如何实现来带动下一个举措？如何确保实施进程？
2.它是工作任务实施的管理机制。我们经常遇到有计划没有执行，定了计划看不到结果，其中很重要的一个原因是没有督导机制，项目化管理是一个很变态的督导机制。变态到什么程度？你肯定看到过这样的言论，说某某企业没有部门、某某企业没有KPI，不用思考，这肯定是违背组织管理常识的。这些互联网公司没有部门、没有KPI的背后是什么？严格的项目化管理和没完没了的沟通协调、进度通报等会议！这种管理方式其实比KPI考核更严酷，因为KPI扣的是钱，项目化管理+开会扣的是“脸面”！所以，我称项目化管理为“变态的好用”的管理机制。
我一贯的思想是，学习别人的组织变革经验，不是照搬架构，而是领会思想，融汇变通。因此，
你并不一定需要成立PMO，但在战略落地上要对战略任务进行优先级排序，对战略落地进行跟踪、监督，并快速对“实验”结果做出反馈，或调整修正或坚持推广；
你并不一定需要建立完整的流程型组织，但对与业务、客户相关的关键流程应该以客户为导向、以高目标达成来倒逼梳理，定节点、定标准、定节奏、定角色，这也是绩效考核点；
你并不一定需要事事项目化管理，但对一些公司重要事项应该严格按照项目进行运作，项目时间、项目范围、项目成本……
