低价是投标杀器，但与老关系狭路相逢时也未必每每能赢。
应收账款
客户出于财务考虑，和供应商有着各种未清账款。如果有人因被断了生意而提出结算拖欠账款，客户会不好看也会不好受。应收账款对生意既是纽带也是砝码。
I公司海外业务增长快速，每年一千万人民币的仪表业务主要落入两家竞品囊中。虽说是最低价中标，但这两家代理商竞争却少，价格也基本没变过。要想打破平衡，关键还得看客户愿不愿意放新人搅局。
我好不容易入了供应商名录然后开始跑项目，屡败屡战中建立了一点关系。在听说分管副总与代理商关系松动后，就尝试着改善了他对我们的看法。我们找了一个项目与其中一家竞争。技术上我们以弱对强做到拉平，三轮邮件报价也始终比对手低5%。采购部长没意见、分管副总也签了字，就差再让董事长过个目。以为只是走个形式，没想到赢的还是对手。
原来对手得知情况不妙后就去找董事长哭诉多年的账款情谊。这么一来原本只是想敲打对方的副总也松了口。但代理商软磨硬泡不愿降价，虽签了合同却也刺激了副总的强势神经，这间接促成了我们后来的入局。
当时我们若能不计较赚多少利润而狠心放下价格，也应有一把坐实的机会。毕竟30%的价格差距不是谁都能翻盘的。
定位有界
一些企业（如外资）对供应商有明确定位，合作业务也不同。供应商要想做跨界生意困难重重。
外资乳品企业Da尝试提高运营效率，它的工厂总会有一些数据可视化和分析管理类的项目。这考验着供应商的硬件集成、软件服务以及成本控制能力。硬件价格透明，能玩的主要在软件和人工。软件成本取决于授权的种类和数量，而人工就更有弹性（人工费=人数*天数*8小时*工时单价，加班差旅住宿等另计）。如果项目成员经验丰富、销售又能得到公司支持，价格空间就会很明显。
那时工业4.0概念兴起，我所在S公司因缺乏此类业绩，于是就盯上了Da。虽然客户把我们定位为电气供应商，但几经努力后我们还是被允许参与竞标。项目竞争中我们拉平了技术分，最终报价也比Si低了20%。分管副总召集技术部、工程部、生产部和采购部定标，结果还是Si公司赢了项目。
Si是Da全球战略合作伙伴，Da信息软件类项目优选Si产品，而Si全球大客户经理与Da分管副总也一直有着沟通。并且作为使用方的生产部也希望保持现有习惯。事后采购曾说起价格若再低20%或许能引起副总兴趣。但同档次供应商出现这么大的价差，只能说明其中一方有问题或者两方都有问题。
有些项目注定不是低价的事。
合起来搞
项目招标常常内有玄机，规模小的更能搞事。
北方大型饮料公司M每年有信息化改造预算，做生意的都是当地集成商。通过高层公关我们以直销身份加入了竞争行列。
项目起步顺风顺水，我们从技术那获知报价为四家最低就以为胜券在握。十天后采购通知调整招标方案，情况少见但我们也没起疑，价格从100万变到了80万。可客户又连着调整了三次，报价压到了不足40万。我们早已摸不到客户意图，结果可想而知。
技术部最初是想卖我们一个人情，他们能知晓报价也说明采购部并不强势。当地对手反应过来后发力打通了技术和采购端。只是我们次次压到成本价，才连着出现了四次调整。
这种不惹眼的项目，对手怎么做怎么有。虽说我们能找高层，可这会搬起石头砸自己脚。得罪了技术和采购不说，还会让M高层看低。
长期关系，不是窨井盖想换就能换。
