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8.3.5.2制造过程设计输出中的质量和可靠性是指产品还是指制造过程？
APQP先期产品质量策划之引言和基本原则
本篇系列文章结合了第一版APQP参考手册的内容，以第二版APQP实施手册为基础进行讲解，主要内容是对APQP手册的解释，并对重点内容进行说明和强调，同时对一些不符合阅读习惯的翻译进行调整。对于APQP手册中容易理解的内容在本文章中不作解释。
文章中的加粗字体为APQP手册原文，以方便读者参考。这些文章可以作为学习APQP手册的参考资料，对比和参照APQP手册进行阅读的效果可能更好。
第一版前言
因为各个顾客对供应商的要求使用的“指南”（或要求）和表格都各不相同，给供应商增加了额外负担，所以包括APQP在内的“五大手册”是为了统一克莱斯勒、福特、通用汽车公司的各个供应商质量系统内所使用的参考手册、程序、报告表格和技术术语。
第二版前言
第二版APQP手册纳入了以顾客为中心（或以顾客为焦点）的过程方法。思考一下，从哪里体现了“过程方法”呢？这是不是也体现了“过程方法”的通用性？！
这个手册为“先期产品质量策划”提供了通用指南，既然是通用指南，那就表示这个手册的内容主要是定义、概念、“要求”、“任务”，提供或指导了原则、方向、框架、思路、逻辑、方法等，但是没有提供或说明如何达成这些“任务”，如何满足这些“要求”。应用这个手册的组织或公司需要根据自己的实际情况去策划具体的或详细的实施细节。另外，对于顾客有“特殊”要求的情况，需要按照顾客特殊要求执行，有什么不明白的地方需要和顾客授权的代表进行沟通。
为什么不能提供实施细节？因为各个公司的情况不同，强制统一不是更合适或更合理的选择。既然APQP手册没有提供实施细节，那就需要具体问题具体分析，采用适合自己公司实际情况的方式方法，达到目的，满足顾客的要求，也要满足公司内部的需求。不能顾此失彼，要进行“多快好省”的兼顾和平衡。
产品质量策划循环
在IATF16949:2016标准中说：“本标准采用过程方法，该方法结合了“策划——实施——检查——处置”（PDCA）循环与基于风险的思维。过程方法使组织能够策划过程及其相互作用。PDCA循环使组织能够确保其过程得到充分的资源和管理，确定改进机会并采取行动。过程方法包括按照组织的质量方针和战略方向，对各过程及其相互作用进行系统的规定和管理，从而实现预期结果。可通过采用PDCA循环（见0.3.2）以及始终基于风险的思维（见0.3.3）对过程和整个体系进行管理，旨在有效利用机遇并防止发生不良结果。”
就像过程方法采用了“PDCA”一样，APQP也采用了“PDCA”。由此可见，用过程方法和PDCA的思路去理解APQP会相对更容易一些。在实际工作中，要考虑和弄清楚APQP各个阶段之间，以及各个阶段的“任务”之间的相互作用和关系，不能用孤立的和静态的视角去审视各个任务的作用，以及各个任务之间的关系，要用全局的和动态的视角去理解和应用。尤其需要注意的是，如果找不到各个阶段以及各个任务之间的联系，不清楚各个任务的本质和作用，那么就无法达成APQP这个工具预期的应用效果。如果仅仅是按照APQP手册的内容策划新产品或新项目的研发工作，有可能无法形成一个有效的“开发”流程或APQP流程。
如何找到各个任务之间的联系？那就是按照过程方法的思路去理解和应用，因为APQP和PPAP等工具的策划都符合过程方法的思路。
过程方法的文章请点击以下链接：
产品质量策划循环是一个典型的计划图，各个不同的阶段按次序排列，也是有逻辑顺序的，是APQP各个阶段的顺序展示。除了要评价策划和实施的有效性，还要进行经验总结，将经验应用到下一个项目中，以达到持续改进的目的。
产品质量策划循环包括三个层次，最外圈是PDCA循环，属于基础的理论层面，中圈是适合于“设计/开发”策划的通用的应用层面，内圈是APQP手册中的阶段划分，是PDCA在APQP这个工具中的具体应用层面。中圈和内圈的内容相似度很高，都是PDCA在实际工作中的具体应用，从另一个角度说，APQP只是产品实现的工具之一，是属于基础理论和通用的应用的框架之内。
按照内圈APQP的阶段划分，第四阶段是“产品和过程确认”，所以上个图片中的“实施行动”阶段有可能被理解为“产品和过程确认”，而实际上应该为APQP的第五阶段“反馈评定和纠正措施”。
因为按照PDCA的套路，共有四个阶段，PDC三个阶段都属于策划，C是对策划后实施结果的确认，也属于广义的策划，所以产品和过程确认还是属于“策划”。补充一点，如果按照更广义的策划来说，从APQP的角度来说，整个APQP都属于策划。
循环的第4阶段为A阶段，属于“实施行动”的阶段，有采取行动或采取措施的内容，也有持续改进的意思，需要根据顾客是否满意采取措施或持续改进，所以第4阶段的重要性表现在“决定顾客是否满意”和“支持追求持续改进”。另外，即便是从“实施行动”和“持续改进”的字面意思去直接对比，也能看出“实施行动”对应的是“反馈评定和纠正措施”。
引言
本手册为制定产品质量计划提供指南，以支持顾客满意的产品或服务的开发（见1.6节）。
虽然ISO9001:2015版标准已经将第8章的标题改成了“运行”（相对应的ISO9001:2008版标准为第7章“产品策划”），但是IATF16949:2016版的补充条款8.1.1还是沿用了“产品实现”这个用语。从ISO9001:2008版标准第7章“产品实现”的内容可知，项目管理或先期产品质量策划（APQP）可作为“产品实现”的一种方法。对应用于特定产品、项目或合同的质量体系的过程（包括产品实现过程）和资源做出规定的文件可称之为质量计划（策划plan）。
既然先期产品质量策划（APQP）可作为“产品实现”的一种方法，那么就表示“本手册包含支持ISO/TS16949和可适用的顾客特殊要求中所述规定的指南”。通俗地说就是，ISO/TS16949标准或顾客的特殊要求中（可能）包括对APQP手册的引用，比如IATF16949:2016版3.1的术语中对APQP的定义，以及8.3.2.1条款之设计和开发的策划—补充：a）项目管理（例如：APQP或VDA-RGA）。比如某些顾客要求供应商必须按照APQP手册进行产品开发或项目开发。
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
结合ISO9001:2008的第7章内容可知，质量计划可适用于或可涵盖质量体系的过程，“狭义”的产品实现只是质量体系的一部分。ISO9001:2015版标准将第8章的标题改成了“运行”，由“产品实现”改成“运行”，从字面意思来看涵盖范围变得更大，也更恰当。
开发一个新项目或新产品，如何保证质量？那就做个质量计划或质量策划吧！那又如何编制或做质量计划呢？参考APQP手册啊，因为APQP是制定质量计划制的“指南”。
“产品实现”的方法有什么？那就是项目管理或先期产品质量策划APQP。“产品实现”是目的，APQP是方法。
在实际工作中，可以将APQP策划和固化成为一个流程或程序以适用于大多数新产品开发，也可以将APQP当作指南，参考APQP手册的内容和思路编制“质量计划”以完成特定的新项目或新产品。
第二版APQP手册的1.6节的标题是“顾客输入”，这个顾客指的是接收组织产品的“顾客”，比如二阶供应商的“顾客”是一阶供应商，一阶供应商的“顾客”是整车厂。因为一阶供应商的直接顾客是整车厂，最终顾客是使用者，所以这个章节的“顾客输入”有时难以区分到底是哪个顾客。从APQP手册的角度来说，这个手册是美国三大汽车公司对其供应商的约束或指南（虽然这个指南也可以应用于或已经应用到了整个供应链），当然是指一个组织对另一个组织的指南，所以1.6章节中的“顾客”输入不是最终顾客或车辆使用者的输入（虽然最终顾客即使用者的需求/要求可以由整车厂传递或输入给一阶供应商），而是指接收公司或组织产品的顾客。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
产品质量策划是一种结构化的方法，用来定义和建立确保产品使顾客满意所需的步骤。比如公司的组织架构是“结构”，8D也是一种“结构”，FMEA手册及其表格也是“结构”。这里的结构是指为了达到某种目的或效果，规定了任务和方法，而这些任务和方法也是经过合理策划的，有系统性和逻辑性，是一种“有序的”又相互作用的关系。如果仅仅是要素的组合，要素之间没有任何关系或相互作用，严谨点说，不能称为“结构”。目的或目标是什么？达成目的需要做什么？类比一下，顾客需求是什么？如何让顾客满意？让顾客满意需要做什么？需要哪些步骤？再类比一下，输入是什么？顾客需求是什么？输出是什么？输出如何满足输入？需要哪些过程步骤？这就是“过程方法”的逻辑或套路。
本手册中所述的工作实践、工具和分析计划按逻辑顺序排列，使其容易理解。比如先要知道1.1顾客的声音，结合1.2业务计划/营销战略（或公司的运营和战略情况），再对比1.3产品/过程标杆数据，然后根据1.4产品设想（假设），确定产品和过程的概念……经过以上步骤，就确定了1.7设计目标，有了设计目标，才能展开APQP第二阶段的任务，才能进行具体的或详细的设计。或者举个更简单的例子，先有过程流程图，再有FMEA，然后才有控制计划，接下来才是作业标准或作业指导书。这就是所谓的逻辑顺序，所以这样的排列更容易理解。
正是因为APQP是一种结构化的方法，明确了使顾客满意所需的步骤、任务以及工具方法，同时这些步骤和任务都是经过实践“考验”过的，沉淀了理论和实际经验，而且还按逻辑顺序排列，所以使用这些指南具有如下预期收益：
对顾客和组织减少产品质量策划的复杂性；
便于组织向分承包方传达产品质量策划要求。
也可以说APQP这个工具具备了结构化、标准化、系统化的特点，所以相比较而言更加简单，也更容易尽兴推广或传播，所以也可以在供应链去应用，方便供应商向其下级供应商（即分承包方或分供方）推广和使用。
需要注意的是，本手册中所有表格（forms）只用作示例，其目的是协助组织的产品质量策划小组制定合适的信息表（格forms），以支持满足顾客要求、需求和期望。这些表格只是参考，不能将这些表格盲目照搬，要根据实际情况策划和设计适用于自己公司的表格。
产品质量策划责任矩阵图
产品质量策划责任矩阵图帮助组织确定其策划责任的范围，参见（下一页）产品质量策划基本原则。因为有的供应商有设计责任，有的供应商仅仅是按照顾客要求进行制造，还有的供应商是提供服务，如热处理贮存等。因为责任不同，所以在应用APQP时，需要策划的内容也不同。从这个责任矩阵图上可以看出，不管什么类型的供应商，都有“确定范围（Define the Scope）”、“可行性分析”（APQP第二章2.1.3小组可行性分析承诺和管理者支持）、过程设计和开发等。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
在产品质量策划基本原则中有定义范围（Define the Scope），在定义或确定范围这个“过程”中，需要明确或确定顾客及其要求，定义每一领域的职责和角色，概括点讲就是明确做什么、做到什么程度、做到什么效果，需要谁参与，以及承担什么职责等。通常来讲，不管做什么事情，都需要明确目的/目标、范围、责任、成本和进度的限制条件等。在实际工作中，开展APQP第一阶段的任务时，已经组建了APQP小组，所以在这个责任矩阵图中显示“确定范围”在计划和定义（第一章）的前面。
举例来说，第一章的“计划和定义”的输出有“设计目标”，第二章的“产品设计和开发”要按照“设计目标”才能开展产品的设计工作。第一章主要是定义顾客的需求及其产品，将顾客的需求转化为技术要求或技术语言，所以对于有设计责任的供应商要在其APQP过程中实施第一章和第二章的内容，而仅仅是负责制造责任的供应商不需要在其APQP中实施第一章和第二章的内容。
从同步工程或SE角度，产品设计时要考虑制造的可行性，所以即便是由顾客设计的产品，供应商仅仅是负责制造，也要承担或参与设计可行性，因为供应商要能按预定时间以顾客可接受的成本进行制造、装配、试验、包装并能交付足够的数量。从实际工作角度说，顾客设计的产品需要委托给供应商制造，前提条件是供应商有能力设计制造过程，也就是设计的产品需要在工艺可行的条件下才能生产制造，或者说只有供应商觉得有能力承接顾客的订单才会和顾客签合同。即便是仅承担制造责任的供应商，在接受顾客订单前也要进行可行性分析，以确保能实现工艺过程设计，能满足顾客的成本和交期要求。所以在IATF16949:2016版标准之“8.2.3 产品和服务要求的评审”的补充条款是“8.2.3.1.3 组织制造可行性”。
8.2.3 产品和服务要求的评审
8.2.3.1 组织应确保有能力满足向顾客提供的产品和服务的要求。在承诺向顾客提供产品和服务之前，组织应对如下各项要求进行评审：……
8.2.3.1.3 组织制造可行性
应采用多方论证的方法来进行分析，以确定组织的制造过程是否是可行的，能够始终生产出符合顾客规定的全部工程和性能要求的产品。组织应为任何对其而言新的制造和产品技术，以及任何更改过的制造过程或产品设计进行可行性分析。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
此外，组织应当通过生产运行、标杆管理研究或其它适当的方法，确认其能够以所要求的速率生产出符合要求的产品。
在ISO/TS16949:标准第一章的范围中说：“允许的删除不包括制造过程的设计”，只能删除和产品设计有关的内容，而且前提条件是顾客承担产品设计责任。在IATF16949:2016版标准的4.3.1条款中，也明确了“允许的删减不包括制造过程设计”。从实际工作上来说，既然供应商负责制造和交付产品，一般情况下都是供应商负责制造过程的设计。
产品质量策划基本原则
产品质量策划的目的是什么？达到顾客满意。怎么才能达到顾客满意？需要知道顾客需求，需要知道影响顾客满意的因素是什么，需要知道做什么才能让顾客满意。如果顾客满意是目的或目标，那么需要策划和完成一系列的活动或任务才能达成顾客满意，这些活动或任务就是达成或支撑目标的“结构”。所以产品质量策划这个结构化的方法是用来定义和建立确保产品使顾客满意所需的步骤。
比如要想成就一番事业，需要一个团队或“班子”或“队伍”，这个组织架构就是成就事业的“结构”。这个结构需要根据预期的事业，确定所需的团队成员，确定团队成员需要具备的能力和资格。比如8D是解决问题的方法，明确了各个步骤以及各个步骤需要开展的活动，而且各个步骤之间也是有逻辑关系的，把解决问题的方法“标准化”和“结构化”，进而也起到“简单化”的作用，按部就班地按照方法或“套路”去操作，就能利于或易于问题的解决。
结构化起到了标准化的作用，是一个固化的套路，也好像球队的队形战术安排，是有序的，有逻辑的，有套路的，就好像一个模板一样。所以在实际工作中，可能有时会觉得APQP手册就好像一个框架，一个通用的模板。不管对“结构化”这个词理解到什么程度，最好要记得或思考一下结构化的目的是什么。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
产品质量策划的目标是促进所涉及的人员之间的沟通，以确保所有要求的步骤按时完成。目标一是促进沟通（这里的沟通是广义的沟通，不仅仅局限于跨职能小组之内的沟通），目标一的目标或目标二是确保所有要求的步骤按时完成。沟通是为了什么？为了完成所有任务。完成任务是为了什么？完成策划的任务是为了顾客满意，这才是最终目标。就像过程方法的输入一样，过程的输入是顾客要求，要满足顾客要求需要做什么，根据顾客要求策划任务，然后完成任务，输出顾客所需的结果，输出满足输入。始于顾客终于顾客，这就是顾客导向。
APQP能促进沟通？APQP的目标就是促进人员之间的沟通？APQP怎么就能促进沟通了呢？APQP通过什么促进沟通了呢？沟通才能达成共识，才能减少分歧，才能识别问题和风险，才能及时地推动和跟踪问题解决，才能确保各项任务的完成和项目进度。
从SE角度或同步工程角度，要先和顾客沟通了解顾客的需求/要求，在开发过程中也和顾客做好必要的“沟通”，比如一起评审，一起验证等，有问题能及时识别和发现，防止等到交付顾客后才发现问题。当然，SE可以理解为上下游或顾客（包括内部顾客）和供应商之间的“沟通”，可以是组织和顾客之间的，也可以是组织和其供应商之间。只要是上下游关系，下游接受上游的“产品”或输出，都可以根据需求进行SE。
从多功能或跨职能小组角度，这样的组织形式可以尽可能地促进小组内部的沟通，因为在项目工作范围内，小组就是为了达成项目的共同目标而设置的，从组织形式上或参与形式上就是一起行动，不但利于沟通还防止闭门造车。
从任务策划角度，比如策划的评审，验证等，有些任务是需要多个部门参与的，这样的策划或任务形式就利于沟通。
从表格的设计角度，通过会签，审核等设置，可能涉及上下级之间的沟通，职能之间的沟通，上下游之间的沟通。在很大程度上，表格是支撑流程的，而流程是支撑目的或目标的，所以表格的策划可能非常影响可操作行和“落地执行力”。
上面是ISO9001:2015版7.4条款的内容。沟通什么？和谁沟通？怎么沟通？关键是策划，如果策划不好，促进沟通只是一种一厢情愿的想法或愿望而已。很多情况既可以说是过程的输出或结果，也可以说沟通的结果，或共识的结果。做事或工作的过程可能就伴随着沟通，甚至有时沟通就是做事或工作，所以说流程和表格的策划在很大程度上决定了沟通的形式和沟通的效果。要想通过APQP促进沟通，进而确保任务完成，就需要严谨的策划，参考APQP这个框架或结构，根据公司的实际情况去认真策划APQP流程或项目管理流程及其表格。不仅仅是流程和表格，还需要考虑公司内环境，文化和氛围，因为文化和氛围也是影响沟通的重要因素。虽然流程也能体现公司的文化和氛围，也是根据公司内环境而策划，但是有形的流程毕竟不能完全代替无形的文化或氛围，文化和氛围需要和流程结合在一起才能发挥出效果。就像情理法或德和法的兼顾和平衡一样，书面规则的执行或遵守也需要品德和素质的条件支撑。所以有时照搬其他优秀公司的流程制度或方式方法，在自己公司不一定能起到效果，因为有时需要有形的规则和无形的文化结合起来才有效果。
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高水平的体系流程既需要严谨的宏观策划，也需要严谨的细节策划。公司或团队的做事风格，既是公司或团队文化的体现，也是公司或团队文化作用的效果。相比较有形的规则，无形的素质和能力似乎更难一点。就像有时候只能意会而不能言传一样，有的任务需要靠能力、素质去确保，有的要求也无法仅仅靠流程或书面要求去规定，有的情况也无法用文字去详细和准确地要求。有时无法明确详细的和标准化的要求或规定，只能给出方向、方针或原则，这些不能提前明确的“不确定”，只能靠能力或素质去确保预期的结果。比如研究某些优秀公司的文化或方法，可以总结出很多原则性的或宏观的内容，尤其是公司文化层面的内容，以及一些做事的原则等。就像APQP手册一样，也是列出了一些原则、内容或步骤，给出了大体的“要求”或框架，几乎没有体现操作细节。就像用文字描述一个景色，不管怎么详细描述，也不能直观体现出来。像诗词一样，营造出一个意境，可以去想象诗词中的场景。比如说沟通能力，或表达能力，这样的能力靠文件或表格是无法完全确保的，有些简单的和日常的，标准化程度很高的工作或任务，可以靠流程和表格去确保沟通效果，但是复杂的任务或情况还是需要依靠员工个人的沟通和表达能力。学习或借鉴优秀公司的方式方法，不仅要参考有形的方法和制度，也需要关注无形的文化和员工素质。动机、责任、意识、价值观、理念等等，这些因素是更需要关注，也是相对更难塑造或建设的。以上内容想表达的是，APQP手册这样的工具要想真正实施，发挥出应有的和预期的效果，不仅仅是严谨的宏观和细节策划，输出一套流程方法，还需要将所需的文化氛围、做事原则等营造和培训出来，因为有些影响顾客满意的条件，是不容易用流程表格约束，有时靠流程和表格也不能完全管控到位，比如氛围、沟通、协同配合等，所以在实际工作中，出了问题的原因很多时候会被总结为沟通不好，配合不好。举个例子，拿纪律来说，什么是纪律，有了规定就是纪律吗？规定被遵守和有效执行才体现纪律。如果要求和规定不被遵守，再好的流程制度也难以发挥出效果。有体系和制度，再加上治理能力，才能发挥出体系和制度的效果。优秀的文化、优秀的方式方法、优秀的员工结合在一起才能达到优秀的业绩。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
道路是方向和目标，理论是指导和宏观策划、制度是细节策划以及实践和落实、文化是素质和能力的保障，是赋予人民力量和坚定信念的源泉。这是一套严谨的理念和思路。
有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺（高层管理者对应英文Top management,在体系标准中翻译为“最高管理者”）。做什么事都离不开高层管理者的支持，APQP的有效实施同样也离不开高层管理者的支持。在APQP流程的策划时就要考虑，如何在项目开发过程中得到高层领导支持？想法设法让高层领导参与到或介入到项目开发中，才能更利于得到领导支持。让高层领导有机会了解项目信息和，能介入到项目开发中，才能给领导机会，要不然领导想支持都找不到“抓手”。在APQP手册中只简单地说产品质量策划依赖于高层管理者的支持或承诺，怎么得到所需要的领导支持，就需要在APQP流程中进行策划，要不然领导支持这个“原则”就无法落实，只会成为一种愿望。提示一下，在项目开发过程中，哪些信息需要向高层领导汇报？在什么时机汇报？以什么形式进行汇报？想让领导了解什么？想获得什么支持？有什么问题或困难？需要什么资源？哪些事情需要高层领导批准和决策？项目开发这个职能或产品开发这个职能的价值和绩效是什么？哪些职责承接或支持公司经营？对公司经营的影响是什么？项目进度和项目成本目标达成了吗？
领导支持不仅仅停留在口头上或表态上，还可以体现在实际工作中，或者是日常工作中。顾客满意是公司的目标，领导当然会关注和支持，能否获得领导支持，除了领导主动参与外，还需要体系流程提供领导作用发挥的机会。
APQP手册中有的内容有很多深意，认真思考，值得品味！
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