以下，不限于公司合并整合之时，只是举个栗子。
三家公司H，G，T改制合并，来自新家坡VP是十分详尽Detail的人，下有China的销售总监和一资深销售。于是，各种奇葩的公司政策的讨论和套路就这么诞生了。
业务技术支持的同事来自G公司，被天天告知要做这个和那个。因为公司合并，同事刚刚接手H公司的事情，完全没有clue。天天找H公司不同地点的同事确认各个事情，应该如何来得到报表，和哪些部门沟通什么事情，等等。这家新整合中的公司，完全没有人在做实事呀。China的销售总监W，对上是一个劲的拍马，然后，做事就是看一下，然后扔给下属。H公司的资深销售，给出的表格和给出的问题回答自相矛盾，再问清楚一点就不会邮件啦。VP在新加坡，自以为是的遥控指挥全军，销售畏且唯上，上面的任务就立刻给个方案，正确与否，未来的方向，都是辣鸡。
故事说完了，再来说说，到底是什么情况呢
1. 公司的业绩不好，销售压力大是肯定的。但是这个问题，是现在才发生的吗？H公司的一直都不好的。那么现在那么急，能解决多少就是多少。
2. 公司新人的Knowledge sharing 和 权限，H公司完全没有给予，来自G公司的同事，任何有实际意义的支持。同事们各自为战，努力的找寻各种数据和报表的来源。基本上，他现在做的就是天天催着H公司的不同部门的不认识的同事帮着给数据。
3. 业务究竟在做什么，H公司的老大一直觉着他们的销售和客服是没有价值的，因为销售和客服就算没有，作为行业中的三个大佬之一，天天都在出货。
4. 为什么业务的价值，被完全低估呢？这个是怎么样的情况产生的呢？其实，这个和H公司领导对于企业员工的分级，以及不信任有很大的关系。各个部门分而治之，各个业务都看不到公司，或者自己部门的业绩全貌。
5. 畏上唯上 - 业务想保住自己的饭碗，害怕老板，天天顺着老板说话，中层知道有问题，也不说，就扔给下属或者其他的部门去解决。问题是，做计划和探讨问题的时候，其他部门的同事根本没有参与，怎么解决的预案都没有，要从头来看。
6. 推卸责任 - 销售作为业务领导，完全没有展现出，能够带领业务前行的必要素质。当问题得不到解决，就是推卸责任给相应的同事，或者其他部门。
7. 跟着领导走，什么样的领导带什么样子的兵，将熊熊一窝。领导唯上且畏上，那么下属也就只说好听的，跟着领导要的答案走。
以上，只是一小部分。解决方案，我就不管啦。打工仔，还是开心快乐过日子咯。
