很多时候同样的事情，不同的人就会有不同的效果。
处理问题角度不一样方法自然不一样。
单位要求安排各部门要下一线去支援，对各部门的支援产出要按照部门进行公示产出，按照部门维度进行颁奖。
我们部门为组织统筹部门。
A的做法：按照业务部门需求的人员数量，对其进行分配，常规推进一线支援，结果组织统筹部门产出排名倒数第二，领导脸上无光，区域总经理，质疑作为统筹部门是否出工不出力，是否全力支持老板的支援策略,实际上我们部门每个人都在全力以赴的付出，可是因为不同部门产量不一样，体量不一样，最终产出不一样，导致部门排名倒数，本部门其他同事怨声载道。
B的统筹做法，根据参考以往支援不同岗位的效能产出，不同区域业务趋势，与业务部门沟通，将本部门支援人员统一安排到效能产出好的岗位和区域，最终部门人员全员达成支援目标值，部门总体达成名列前茅，收到总经理的嘉奖。
不同的人，对待同样的事，产出两种结果，A从常规业务出发，顺应业务部门人员需求，按部就班的对工作进行梳理和拆分，但是最后的结果没有得到部门领导和同事的认可，属于执行类，没有思考类。
B的安排合情合理，对于过往需求和业务表现深入分析，按照产出的效能高低对岗位进行匹配，最后整体部门产出达成高，得到同事和领导的嘉奖，从业务需求和业务规律出发，深入分析影响最后效果可能产生的因素，根据历史原因，制定下一步计划，最后得到领导和同事高度认可。
同样的事，从不同角度出发，到达的终点不一样，所以有时候人走到的高度也不一样了。
