偶然读到余果先生的《在腾讯八年的职业思考》，突然觉得自己也应该写一些东西记录自己，记录心态的痕迹。 今年26，后端开发工作3年， 正好是当年作者记录自己不成熟的心态时候的年龄，和作者当年一样也有不成熟的几种心态：

 1，管理比写代码更容易掌握，践行起来也更轻松。（我目前不是这么理解的，代码是严谨的东西，是与机器打交道，不允许有一丝错误，与人打交道则有多面性和不确定性）

 2，管理者门槛较低，相比较于工程师缺乏核心竞争力，如果跳槽还是要以工程师的身份来定位自己。(这个说法可以说有一些道理的，比如真的面试，工程师的深度和细度我觉得要比管理者更难，即 是什么就是什么，抑或对某些技术的看法 都是源于对技术的熟练掌握 大量实操所形成的真知灼见，前提是一个不是只知道敲代码的工程师，要善于思考 和 深度分析，秉着每写一行代码，每完成一个功能 都是经过各方面权衡， 健壮性 拓展性 的考量。我希望完成的是一个工艺品 而不是一个简单的工程。管理者 的面试我目前不太清楚，可能自己的经验和心得 还有管理技巧比较多，我猜测。)

 3，我喜欢专注作事情，而不适合作管理(这个要因人而异了，确实做技术需要的专注度更高吧，专注代码的质量，和对需求的转化。) 

4，在工程师团队中，我要以最强的技术和努力来赢得尊重，我要有解决他们解决不了的问题的能力（目前的我也是这么理解，我也觉得作为技术leader 要有最强的技术能力要优先于能力）。

两年之后作者的想法升级版：

 1，管理比写代码(或者任何一门硬技能)都难于掌握，这是我跟一些技术专家沟通得到的共识。硬技能可以通过持续学习后熟练练就，而管理的学习需要观念的改变，这个改变可能需要几年的时间。 （我觉得管理能力强是一个人 真正有实力的体现，因为这是一种综合的能力，比如社交能力，表达能力，审时度势能力，个人魅力和与之匹配的业务能力，最近在重温抗战大戏——亮剑，我认为李云龙 是一个好的管理者的代表，排除他身上某些不好的习惯，我既然提及他，必然是想学习他身上的优点。里面短短的几集让我有几个场景记忆犹新： 和投弹手柱子的对话，在只有2发炮弹的情况下， 对柱子恩威并施，既不能失领导范儿，又让下属释放自己最大能力作出成绩，“你小子发什么牢骚，还敢跟老子顶嘴？” “嘿嘿 柱子，打中了 回头赏你2斤地瓜烧” “ 丑话说前头 ，打不中 别说地瓜烧没有，老子把你给崩喽！” 这是与下级的处理态度， 威严必须要有，但是 褒奖也不可少。威严怎么来的，我认为一靠他指挥作战的能力，二靠平时对战士的管理 应该是严宽有度，训练 肯定是严抓，生活可能会宽松。 平级的处理： 赵刚去旅部开会，没争得作战权，对着赵刚一顿狂喷，没一会儿 孔捷过来质问李云龙，反被李云龙一顿痛骂，而后二人反转同时将矛头对准了李云龙， 这时李云龙的做法是： 捧赵刚 贬孔捷，“人家赵刚好歹是大学生， 你孔二愣子 猪鼻子插大葱 装什么洋相， 斗大字不识一个 扁担倒了不知道是个一字。” 这可能是三人行 中的策略，让我联想到 三国时期，刘备联吴抗曹的故事 ，跑的有点远了。还有就是李云龙在对战中的指挥能力，以及他培养张大彪这个在新独立团的营长，都处处体现了他个人作为管理的综合能力。 ） 

2，管理者核心是“管理者必须善于作有效的决策”。（小公司要靠老板，中型公司靠制度，大型公司靠文化，确实不同的阶段对于公司的着力点不同的，像腾讯这样的公司， 是不可能让马化腾事无巨细的去操心的，而任何公司都需要走这段路程，管理者贯穿其中，对于公司的发展方向需要精准把握，对于明确的方向需要坚决的前行和执行，决策把控，大到掌舵护航， 小到 船桨什么角度发力，任何决策都会影响员工的走向，影响产品的主题及定位，所以决策坚决不可以跑偏。当然所有事情不是非黑即白的，不跑偏 但还需前进，不进则退 ，需要公司之上下协同合力，调动激情，有效的决策， 其实我对它没什么经验可谈，只说我的理解，它并不一定符合所有人的利益，可能是牺牲一些人的想法 或者利益 来换取大部分对公司有利的决策，甚至有可能不讨大家欢喜，但是决策者所要做的就是权衡利弊，毕竟任何时候 群众都不是最终决策者。）

 3，管理者要注重组织对外的贡献，基于贡献来衡量每个人的绩效。（不是很理解，应该是作到对自己团队成员的水平清晰吧）