对于所有的苹果用户而言，说起乔布斯，应该是无人不知的。不过，国内的朋友们也许还不知道，美国还有位女版乔布斯，她就是Theranos血液检验公司的创始人伊利莎白.霍姆斯。
这个曾经被《纽约时报》评为“改变世界的科技企业家”，被业界看作是下一位乔布斯。她在血液检测上的的创新发明得到了来自硅谷和政界大佬的支持，包括甲骨文创始人 Larry Ellison、报业大亨默多克以及美国前国务卿等诸多知名人士都向这家公司投入了数亿资金。公司也一度被估价高达90亿美元。
可就是这家背景足够牛掰的公司，却在2018年9月引发了美国风险投资史上一场极为壮观的崩溃，试图在资本市场继续融资做最后一搏的Theranos公司，官方宣布终止运营。
这也意味着曾向该公司投入大笔资金的股东们将血本无归。
虽然我们身处在经济高速发展的社会中，但依然无法避免一些突发的崩溃事件，比如日常生活中会发生工作失误、应聘失败、朋友聚餐不欢而散、意外伤害等状况，那么上升到社会或国家层面，则有石油泄漏、核灾难及金融危机等等事故的频繁爆发。
来自美国哈佛大学的克里斯.克利尔菲尔德和多伦多大学安德拉什.蒂尔克斯的两位学者，他们都擅长有关风险管理及组织失败方面的学术研究，在他们共同完成的著作《崩溃》一书中就指出所有那些崩溃事件虽然源于各自不同的问题，但从本质上来说，这些事件发生的根源其实是有着共同之处的。
无论是个人、家庭、企业还是整个世界，都有其内在的规则，构成了各自独特的系统。
由于连续的创新和高速的技术变革以及信息的指数级增长，不断地改变这些系统运行的模式，也改变了它们原有的基因，纵然它们会变得更强大，但是也变得更复杂。
这种复杂会让原本毫不起眼的细节或微小的失误引发坍塌式的崩溃，但人们往往在局面失去控制之前，却察觉不到关键的线索，甚至还有意识地忽视它。
那么在灾难或是危机来临时，我们是否能够提前预知它的存在？我们是否能够采取有效的方式去防范这些越来越普遍的崩溃事件呢？
《崩溃》这本书综合了多个领域的风险案例，总结出了一套重塑思维的行动法则，让我们可以在所有被忽视的环节，能够快人一步地做出扭转局面的正确判断。
这套方法不仅适用于个人生活，也能有效助力我们在工作中的重大决策与管理经营，总之，面对各种危机，我们不再视而不见。
下面，通过《崩溃》这本书，将进一步为大家厘清处理危机事件的思路与策略。
01 危机无处不在
人类无论身处怎样的时代，似乎都摆脱不了危机的存在，有些危机甚至是我们压根想象不到的。前段时间的珠峰拥堵事件，造成了多人伤亡，原以为只有在黄金周的各大景点才会出现的火爆场面竟然能够在世界屋脊上演，这实在是让人匪夷所思。
如果说这种事故只能算是个特例的话，那么今年以来网络上讨论得火热的企业裁员现象可就见怪不怪了。
美团、摩拜、京东、知乎、新浪等互联网公司裁员的消息一波接一波被爆出，一场场裁员危机来势汹汹，这其中也包括来自全球最大的企业软件公司甲骨文。
据说在被裁的中国研发区员工中，绝大多数都是37岁左右的工程师，他们毕业于各大名校，年薪几十万甚至上百万。但如今，他们却一下子从精英阶层沦为了无业游民。
果真是“时代要抛弃你，连声招呼都不会打”，身处职场的我们不免有种“草木皆兵，人人自危”的感觉。
就拿互联网公司的裁员这件事来说，其实很多大数据就已经昭示了其潜在的危机形势。根据智联招聘平台大数据统计：2018年第四季度互联网电子商务行业招聘需求同比下降23%。
这一数据似乎从侧面印证了，多数互联网企业关闭招聘，只出不进的传言。
从细分领域看，互联网/电子商务子行业的招聘需求同比下降达57%，在整个IT大行业中跌幅居前，可见如今互联网行业正遭受的裁员潮是早有预兆。
对于危机，很多人都容易忽略，不曾发现或者根本不愿意去发现，假如大家能够系统地掌握到它的产生原因及其潜在的规律，或许我们就不会对即将到来的危险置之不理了。
02 危机发生的原因
本书中提到的美国社会学家培洛，他是一位研究灾难性事故的专家，从调查三里岛核电站事故中，他开始对一系列让人崩溃的问题产生了兴趣，随之带领工作团队展开了多年的研究。
通过数以百计的事故细节调查中，从飞机坠毁到化学工厂爆炸，他们找到了危机发生的一个潜在模式。
培洛认为，有两大因素会促使系统容易发生这种崩溃的危机。如果理解了这两大因素，我们就可以确定哪些系统最脆弱，那就是我们需要去着力解决的地方。
首先，第一个因素与系统中不同部分相互作用的方式有关。
对于一个复杂系统来说，我们无法一进去就能对混乱危险的局面一览无余，大多数情况下，需要依赖间接的指示器去评估形势。
比如一座庞大的核电站中，为了规避危险和辐射，不可能由人每天去查看反应堆发生了什么，只可能通过机器将许多杂乱的信息拼出完整的图像，我们可以看到压力指标、水流测量等等数据，但不一定就是全部真实的数据，这样下来，判断很容易出错。
记得我的孩子出生没多久，按照医院的要求是要去复查的，当我抱着瘦小的孩子去进行听力筛查时，得到的诊断结果竟然让我差点晕倒。
护士用一个小小的仪器放入孩子耳中，孩子反应非常敏感，不愿意配合，折腾半天得出的听力数据指标非常低，说是孩子听力有问题，搞不好还得动个手术。
记得在家的时候，有次我在客厅里不小心把碗摔破了，那对面房门立刻传来了孩子的哭声，这从直觉判断孩子肯定是可以听见声音的。
在场的家人们都觉得这个结果有问题，但是护士也很无奈，解释说机器都是很精确的，她只是根据机器来判断的。最后，我们在直觉和设备之间，毅然选择了直觉。令人欣慰的是，现在孩子每天又蹦又跳，听力哪有半点问题？
虽然这只是生活中的一件小插曲，除了自己发生点小惊吓对孩子到也没啥影响，但如果这样的问题放置于类似核电站这样的大型工程中，可想而知会发生怎样的后果。
因此，如果我们根本无法完全了解复杂的系统，也就不能准确预测任何一个小小的错误可能引起的所有后果。
其次，第二个元素与系统中有多大的松动空间有关。
书中借用了工程学中的两个概念。一个叫紧密耦合。如果一个系统是紧密耦合的，则它的各个部分之间很少有松动或者缓冲。这样，一个部分出现的失误很容易影响其他的部分。
另一个叫松散耦合，它刚好与紧密耦合相反，各部分之间有许多松动的时候，因此一个部分有漏洞，系统的其他部分通常都可以幸免于难。
在紧密耦合的系统中，输入的数据必须精确无误，它们需要按照特定的顺序和时间框架耦合。不存在返工，做事情只有一种方式，我们不可能在解决问题的时候让系统停下。
就像核电站，出现麻烦时，无法让系统暂停或者关闭。
但是，一座飞机制造厂的每个工序却是松散的耦合关系，机尾和机身是分别制造的，一道工序出了问题，可以在两部分拼到一起之前解决。谁先谁后无所谓。遇到麻烦，可以把进程停下来。
还有我们生活中的超市、邮局还有大学这样的松散耦合，这些组织中的各部分不需要有准确的次序，人们有大量的时间来解决问题。就算你在超市购物时，收银台排成了长队，但也不会影响当天的购物秩序。
所以，当只要复杂性与紧密耦合同时出现时，就很容易造成崩溃的危机事件。当然，这些都是常态事故，自然发生，无法避免，发生的几率也确实不高。
在分析了原因之后，本书作者告诉我们，除了这些常态事故外，其实大部分危机也是可以避免的。
但是造成这些危机的直接原因也许并不是复杂性或者紧密耦合，而是可以避免的错误，如管理失误、忽视警示、沟通有误、缺乏训练和鲁莽承受风险。
所以，我们不要低估了危机发生的可能性，因为我们每个人都可能会在职业生涯或者个人生活中面对这类事件。
03 防范危机的法则
走入二十一世纪的我们或许无法倒拨历史的时钟，回归到最初更为简单的世界，但是有一些大家都可以做的事情，其中有小事也有大事，它们可以让崩溃不那么容易发生。
我们完全可以学习如何建立更好的系统，改善我们的决策，并让我们的团队在面对复杂性时更有效率。
只要我们的系统、组织或项目中有一部分是脆弱的，我们就能弄清楚是否需要降低复杂性和紧密耦合，以及应该在哪些地方多加努力。
就像我们开汽车时，会习惯性地系上安全带，因为我们知道有可能发生某种无法预见的事件。你不需要预测来防止事件的发生，但你确实需要处理复杂性和耦合，把它们当作你计划或做事情时的变量。
以下就是从书中得出的几个适用于职场中的危机防范法则：
一、鼓励人们说出想法
斯皮尔斯大夫是一位业余飞行员兼航空爱好者，他肩负着一项使命，要把民航业的安全经验教给牙医。
他从飞行员那里学到的最大的一课，就是让位置较低的工作人员大胆地说出自己的看法，同时要让高层人员善于倾听。
以往的经验来看，机长是驾驶舱中永远正确的王者，任何人都不能挑战他的权威，副机长通常不会说出自己的担心。
自从实施了一个叫做机组资源管理的培训计划之后，确定了安全是整个团队的责任。整个计划，让所有机组人员，包括机长、副机长和航班空服人员，取得了更为平等的地位。
后来，这套计划引入美国民航业以来，航班机组人员错误造成的总事故率急剧下降。这个计划的核心就在于它给每个人一种使命感。它传递的信息是，每个人都能对安全作出重大贡献，而且每个人的观点都是重要的。
说出问题，团队成员便可以创造一种氛围，即问题描述在团队成员之间悬而未决时，必须予以确认，承认它或者否定它，在任何情况下，团队都必须对成员提出的问题做出反应。
不仅是飞行员、医生和消防队员适用于这种方法，有实验显示，银行中表现最佳的支行正是员工最能提出问题的那些。
记得上个月去到分管单位做调查时，我会发现一个相同的规律，那就是座谈会上，凡是有那些勇于发言，敢于提出疑问的同事，这家单位的整体工作效率与团队精神都是杠杠的。
反之，那些开了半天会，一言不发，两眼无神或者答非所问的同事，我可以断定他们的团队一定不太和谐，工作积极性不高。
曾经大名鼎鼎的雷曼兄弟银行，就有一位名声扫地的首席执行官，在他任职期间，这家投资银行最终倒闭，成就了美国历史上最大的银行倒闭事件。
当这位大领导刚任职来公司时，服务员就赶紧按下一个按钮，那里有一台电梯就停住了，一位保安人员过去占住电梯，这电梯也就成了领导的专梯。
从此，这电梯成了领导风格的一个象征。大家都说，“在雷曼兄弟，你一直低着头，你干你的活，不然你就什么都没有。”
在这样的压抑氛围下，或许公司就算是已经变成一副空空的躯壳，估计也不会有人甘当勇者，员工们心里只怕都念叨着快快倒闭吧，早就待不下去了。
就像我们家长在教育孩子方面，可能我们确实有丰富的生活经验，但在与孩子沟通思想时，只靠这一点并不能保证它们能够起到好的效果，往往如果家长首先武断地说话，她的孩子或许永远不会说出他们的想法。
因此，在一个复杂的系统中，任何个人都只能有限地了解正在发生什么。如果这个系统同时紧密耦合，怀疑意见就是关键。危险区内，不同意见是不可或缺的。
让一些人处于决策过程之外，这能让他们对决策抱有圈外人的观点，并找到一些圈内人会漏掉的问题。
二、多元化的训练让风险减速
在这个复杂系统的年代中，多元化是控制风险的一个良好工具。它是一个软工具，它们并不试图强制人们放弃控制，而是鼓励人们参与，让管理层去接触更广泛的人群。
培训在我们的日常工作中是经常运用到的，为基层的员工举办的正式指导课程和交叉培训课程就很有必要，因为这些指导并没有把多元化规则强加到员工头上。
在设计这些课程时会让管理者进入了许多不同的团队，单纯这一点便减轻了偏见。
如果一位资深管理者接受了指导一位年轻职员的任务，他或许会因此非常了解他的工作，当一个管理者的职位出现空缺时，他更有可能提出让她成为晋升人选之一。
前面提到的那家由霍姆斯创办的血液检测公司，曾经是美国红极一时的健康保健投资公司。公司对外声称发明了一种医学检测方法，只需要一滴血就能进行几十种检测，轻轻在手指上一扎，就可以检测你是否患有几百种疾病。
针对这个发明，当时就有很多外部人士表示质疑，其中包括《华尔街日报》的记者、沃尔格林药品连锁店及临床化学协会主席等人。
公司外的人认清了技术造假的问题，公司内部的人却又如何呢？
这家公司的董事会堪称美国企业史上最豪华的阵容，有很多的前国家政要及参议员入驻，这阵容不仅缺少多元化，也缺少医药或者生物技术方面的专家，这些人所熟悉的工作是充当国家政策的智囊团，而不是在一家尖端医疗科技公司中任职。
由于董事会缺乏专业知识导致这家公司的骗局越滚越大，这样一个对生物科技的核心领域缺乏整体经验的团队如何能够有效地监督公司运作呢？
如果一开始就能建立起一支多元化的董事会组织，或许还不会造成最后收不了场的局面。
书中还对20世纪90年代后期在美国所有倒闭了的银行董事会做了逐一分析， 通过追踪美国近20年来的1300多家社区银行，发现了一个类似的规律：
“与董事会成员中银行家较多的银行相比，董事会成员的背景更广阔的银行更不容易倒闭。这些董事会成员不但包括银行家，还有非营利组织人员、律师、医生、政府公务员、军官及其他人。”
尽管其中许多人的背景与银行业毫无关系，但这种专业经验的多元性拯救了银行。这种效果对于处于变化无常的复杂市场的银行来说是最强的。
专家不占统治地位的董事会的表现就像种族多元化的团队。董事们相互争论，相互质疑对方的决定。她们认为没有什么理所当然的事。
多元化不是因为少数人士能够把新颖独特的观点带进会议，而是因为多元化让整个团队变得更加多疑。这保证了一个团队无法太顺利在一起工作，不会太容易取得一致。
因为在复杂系统中人们很容易错失重大威胁的线索，最后恶化到不可收拾的局面。
多元化就像一个减速器，这东西很讨厌，但它能让我们走出安乐窝，让我们很难不假思索地快速做出决定。它会把我们从自己手上解救出来。
三、团队的良性循环中消化危机
一个有既往哮喘病史的小男孩被送进了一家儿童医院的急诊室，孩子送来时呼吸困难，在手术台上，医生把一个袋装面罩盖在孩子脸上，迫使空气进入他的肺部。
可是不管怎么做，孩子的呼吸始终没有恢复，医生们后来使用了各种手段，包括心脏电击，孩子却没有了脉搏，胸部动也不动。
护士们举出了所有供氧失败的原因，可都被团队排除了，最后一位护士才突然发现是那个氧气面罩坏了，尽管看上去没问题，但它已经不能提供氧气了。
幸运的是，这只是一次模拟计划，所有的团队都是相同的情况开始，所有的团队都遇到了同样的意外，但只有部分团队迅速地解决了氧气面罩坏了的问题。
那么，成功的团队是如何找到了设备问题并挽救了男孩的生命，他们与失败的团队之间有什么差别呢？
我们从那个护士的表现，就可以发现，最好的团队能够找到平衡点，他们不仅仅专注抢救任务，也会做一些反思。比如“我们能不能退回去一下”，“你不觉得什么地方有点问题吗？”
如果你检查那些效率高的团队，就会发现他们全都是这种循环，而且经常迅速地在不同的诊断之间移动，多次循环。
如果团队成员能够在执行每个步骤是叙述他们的想法和所做的事情，则迅速地循环会运行得更加出色。
我们在执行一些职场中的重要项目时，就会遇到这样的事情。比如我曾经和团队一起负责过一次公司的大型服务活动，当时现场邀请到的全是重量级的嘉宾和领导。
为了确保这次活动的效果，策划公司特意安排在现场进行了声光电等多项电子设备的准备，主要是为了烘托演出氛围。可对于这种电子产品，说实话，我不是太放心。
在项目组一起讨论细节时，也有不少同事提出了质疑。当时，项目负责人就让我们所有人从头到尾模拟整个活动的进行，果然觉得唯一有可能出现风险的就是在一个触发式的魔球上。
如果一旦这个魔球不转动了，那台上的领导们会非常尴尬，整场活动也就落下了败笔。于是，我们重新想了一个替换方案，舞台上的风车转动可以替代魔球。
果然，彩排时一次故障没有发生的魔球，竟然真的在那最关键的时刻停止了运行，替代方案立刻启动，负责舞台的同事补位迅速化解了这场危机。
直到演出圆满结束后，出席活动的领导和嘉宾们根本不知道后台发生了什么，还给了我们组织人员很高的评价。
回顾我们这次活动的整体操作，得益于整个团队的密切配合和高度的执行力，同时也基于对活动风险的正确预判。
当团队突然改变计划时，这一快速角色转换并不需要任何语言交流。“我们知道每个人应该做什么。”
因此，建立起一支高效的团队，对于抵抗危机的作用也是显而易见的。
《崩溃》这本书为我们处理危机事件提供了详尽的参考，也为我们阐述了在生活中如何进行风险管理和掌控大事件危机的有效法则。
今天，我们虽然处于一个极易发生系统性崩溃的时代，生活中还有各种各样的危机和风险在等着我们。
但是我们要相信，时代在改变，人们的思维也在不断改变，只要我们有信念去尝试，去挑战，未来依然值得我们去发现，去创造，我们距离崩溃会越来越远。
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