最近公司领导层发起了关于团队管理问题探讨，无非目前遇到问题就是各研发小团队缺乏核心骨干；关键时刻没有核心人员能担当起责任，每次重大项目、重大产品、重大问题的处理都只能依靠那么几个所谓的“老人家”。新人成长不起来，2-3年的人员无法成为牵头人，4-5年的人则越来越老油条、混日子。
其实像研发人员这种脑力劳动者，肯定是不太可能像体力劳动者那样通过计件这样的量化考核。而研发人员也没办法像销售、业务人员那样通过销售额、盈利收入这样赤裸裸、直接的数据。
其实团队管理的本质还是不变，通过管理不断提高生产效率；那么所谓生产效率的持续提升，要么就是通过增加团队的工作成果输出，要门就是通过降低团队的成本。而生产效率的持续提升，既要通过管理手段提升当前阶段的生产效率，又要通过管理手段预备提升未来的生产效率。
提升当前的生产效率，作为研发团队的管理者需要将团队的短期目标、中期目标传递到团队里的人员，让团队的人员能够清楚的知道团队的目标。其次则是要将团队目标分解到团队成员身上，并要制订清晰、可量化的考核结果，考核需要依照SMART原则（注：1. 目标必须是具体的（Specific）、2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）、3. 目标必须是可以达到的（Attainable）、4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）、5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based））。建议和员工一起协商指定OKR目标，因为通过协商方式，引导员工自行制定OKR，可以让自己对于自身承诺，会更好的执行。同时也要注意让员工尽量制定具有一定挑战的OKR。同时定期对于OKR进行定期检查和回顾，以便及时纠正OKR。
而对于预备提升未来生产效率，则需要形成学习型团队、创新型团队。通过与团队成员沟通，了解员工的当前困惑、职业目标。以便协助团队成员根据团队的目标制定自身的学习、发展路径；让团队成员明白自身的学习和创新是可以给团队带来未来的成绩，同时也能给自身带来物质、精神层面的利益。
以上只是一些研发团队管理一些理论上的思考，后续会根据实际的操作总结一些实际的经验。
