度过黑暗趟过迷茫，陪你一起成长

作者｜杨金金   

朋友小徐前不久晋升为所在部门的经理，可没过多久，她就跟我抱怨，说开会的时候，部门人员总是心不在蔫、不认真听自己说话，给他们布置下去的工作也做不好。没想到当领导管理员工是这么难的一件事。

我安慰她，可能是刚开始，大家都没有适应这样一个变化。可她更觉得委屈了，一到布置工作给他们，总是找一堆借口说完不成：

A员工说项目没有提供全套的方案；

B员工说自己刚来公司不久，不了解流程；

C员工说自己原先负责的项目要接受公司质检部门调查，如果有问题，需要接受惩罚，自己没时间准备新项目。

总之每个员工都有自己的理由，压根不听自己的安排，导致整个部门的工作推进难、效率低。

我说你平时都是怎么和他们沟通的？小徐说就是有事说事，直接说啊。我让她举个例子，她说上次有个员工连个数据都做不好，我就直接说：“上周的运营数据收集又没按时提交，都强调很多遍要按时完成了，怎么这都做不好”。

听完之后，我就知道怎么回事了。我说，你刚担任领导没多久，一定没注意，管理员工要注意避免“波特定律”，否则，领导与员工之间很容易产生沟通问题。

小徐表示很疑惑，这个定律说的是什么意思？跟我管理员工有什么关系呢？于是，我就借着这件事情用波特定律帮她一起分析分析，并寻找方案解决现在面临的困境。

01  什么是波特定律？

波特定律是美国行为学家莱曼·波特提出的一个理论，是指：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。这一定律主要是提醒管理者，不要总盯着下属的错误。

《非暴力沟通》中说：如果我们通过批评来提出主张，人们的反应常常是申辩或反击。因为在提高到批评或指责时，人的本能、潜意识会为自己申辩并反击对方。

小徐每次在跟部门人员开会或沟通时，开头总是说，“某某事情又没做好，某某事情还没完成，都强调很多遍了，怎么这都做不好！”又或者“这个项目完成效率那么低，没有认真做么？”当员工听到自己的领导这么说话，潜意识里就会想各种办法去反击他对自己的批评，结果就是小徐遇到的：下属不听你说，不配合，找各种借口。

02  怎样巧用波特定律，让下属乖乖听你话？

了解了自己与下属之间的沟通问题，出在波特定律上之后，小徐知道了以后和下属沟通，不能一上来就批评人，要先看到对方做得好的地方。她接着问我，除此之外在与下属的沟通中怎么做才能取得好的效果，既能很好地管理员工，又能调动他们的积极性呢？

1.使用汉堡包原理，改变沟通的方式方法

心理学上，人们之所以抗拒批判，是因为内心都渴望被他人认同。当我们受到突如其来的批评时，一是害怕上级从此认为自己能力不足，二是感觉颜面尽失，个人内心的安全感和价值感受到了冲击。建议管理者在与员工沟通的时候使用汉堡包原理的步骤进行：

A. 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；

B. 然后提出需要改进的“特定”的行为表现

C. 最后以肯定和支持结束

这个方法是常用在与员工进行绩效面谈的过程中的，此处迁移应用至平时领导与员工的沟通过程中，提高团队的沟通效果。

比如前文小徐说到的，“XX数据收集又没完成，都强调很多遍按时完成了，怎么这都做不好”，按照这个步骤，换成的话术就可以变成：

A. 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；(大家都在为了完成这个项目积极的工作)

B. 然后提出需要改进的“特定”的行为表现；（但是XX关于项目的数据收集没有在规定的时间完成，）

C. 最后以肯定和支持结束。（希望今天下班前能够补齐，发给项目负责人，一起努力）

即小徐对员工说的话就变成了：大家都在为了完成这个项目积极的工作，但是XX关于项目的数据收集没有在规定的时间完成，希望今天下班前能够补齐，发给项目负责人，一起努力。

这样，员工首先得到了肯定，再指出事实完成需要改进的地方，就会有个明显的对比，让员工自己更容易接受，领导与他之间沟通所表达的内容。

2. 还原事件真相，找出根本原因

在《关键冲突》一书中提到，要想解决沟通双方之间存在的问题和冲突，首先不能主观臆断，而是要利用6种影响力模型揭示所有行为的潜在根本原因，以便还原事件真相。找出员工为什么不愿意做某件事或总是做不好的原因。

即在还原事件真相的过程中需要考虑6种影响力：

这个模型顶部是行为选择的两种构成条件。也就是说，要做出某种行为，一个人必须既要有动机又要有能力。模型中的每一个单元都受到三种影响力来源的作用，即自我、他人、外部条件，能够帮助找到员工表现出某一种行为背后的真相。简单来说：

动机角度：如果我做了这件事我能获得快乐还是痛苦，他人会对我进行表扬还是给予我压力，外部条件我能不能得到奖励还是惩罚？

能力角度：我做这件事是不是具备相对应的能力？我身边的人对我会有帮助还会阻碍？此时外部条件能够给予我的是沟通作用还是障碍作用？

现在我们再来回顾一下文章开头小徐说的话，一起帮她分析分析出现问题的根本原因。根据影响力模型，我们发现小徐与员工之间的沟通，这个事件中可能存在以下几个影响力：

A员工说项目没有提供全套的方案；（外部能力）

此时A员工表达的是，目前自己没有全套的方案，我想要继续沟通，但是外部条件对自己是有阻碍的，如果想要进一步推荐项目的实施，我需要有一个顺畅的外部沟通条件。

B员工说自己刚来公司不久，不了解流程；（个人能力）

通过B员工的反馈可知，他是一个新人，对于项目实施的流程没有完整的概念，自己还不具备相匹配的能力。

C员工说自己原先负责的项目要接受公司质检部门调查，如果有问题，需要接受惩罚，自己没时间准备新项目。（外部动机）

由于质检部门的调查，同时会有外在的惩罚，使得C员工将注意力全都放在公司的检查上，外部条件的惩罚影响了他开始新项目的动机。

分析完小徐接收到的几个反馈背后的影响力之后，我们接着来探讨采用如何应对以上3种情况，才能化解每个人存在的矛盾点。

3. 寻找解决方案，化解沟通问题背后的影响力

01为能力不足的员工，提供帮助，简化工作中的难题

首先针对A、B两个员工缺乏相对应的能力，作为领导者，应该想办法帮助他们缓解工作中要应对的痛苦，简化工作中的难题。

简单来说，简化任务的手段分为以下几个步骤：

共同发现能力障碍，针对B员工直接提出的新员工不熟悉流程，小徐作为领导可以与相对应的员工培训部门联系，是不是没有提供相应的培训课程。

别急着提供建议：吸引对方参与，能提升对方解决问题的能力，激励对方解决问题的动机。在与员工沟通的过程中，如果这个建议是你直接告诉他的，他没有经过自己的思考，往往不会对其产生基本的动力或者是找到自己可以提升的地方，所以领导在帮助员工简化问题的时候，也要注重员工的参与感，帮助他看到自己的能力。

从询问对方的观点开始，必要时再提出建议。员工为了掩饰无法完成被安排的任务，会表现的不服从领导的命令，当你听到拒绝或者推诿的说辞的时候，一定要询问清楚他们自己的观点，让他们主动提出解决方案，必要时，领导针对描述的情况给出建议。

02 为缺乏动机的人，制造正确的行为动机

约翰·惠特默在《高绩效教练》一书中指出，管理者有两项重要的任务——完成工作和培养员工。管理员工，不仅仅意味着让他们把自己接到的任务完成，更重要的是培养他们能够独立做事，在日常工作中找到自己的价值。而针对缺乏动机的人，通常使用以下方法：

利用结果制造动机：动机并非是可以施加于他人的因素，而是自发产生的。换句话说，人们做出某种行为是因为自己想要这么去做，他们可以通过预测特定行为的结果来形成动机。由于任何行为都会导致不同的结果，人们因此可以在整体结果组合的基础上做出某种行为。应用在小徐与员工之间，方法是将检查结果与新项目完成结果做对比，从而强化突出完成新项目会得到什么样的奖励。

方法要与情况吻合：当人们想要了解问题时，你需要说明你的要求和具体原因；当对方企图逃避退缩时，你必须忍住诱惑，不要轻易强迫对方服从，你应当寻找对他们来说最具有影响力的结果作为激励对方的突破口。

善始善终：结束对话时应当制定明确的目标，即何时何地由谁来完成什么任务，然后设定跟踪时间表以检查计划执行情况。

针对C员工描述的自己目前的处境，外部的惩罚措施过多的影响了他未来实施新项目的动机，进而改变了他的行为。小徐此时可以先用完成新项目的结果出发，来为其制造动机，在沟通的过程中，说明需要得到C员工的协助，最后与C员工一起制定具体的工作方案，以便进行后续的工作。

听到这里，小徐自己做了总结：在与员工沟通过程中，要避免波特定律提到的，只看到员工的错误，要重视每个人都是希望自己被肯定的。当职场中，与员工沟通，听到员工拒绝声音的时候，通过改变自己的沟通方式方法，使用汉堡包原理的沟通步骤来化解自己与员工之间产生的沟通问题，巧用波特定律。

先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； 然后提出需要改进的“特定”的行为表现，最后以肯定和支持结束。

改变了沟通的方式方法之后，要分析整个沟通过程中背后的影响力，还原事件真相，针对出现的影响力，来对症寻找解决方案：如果是缺乏动机，可以利用结果来制造动机，注意方法要与情况吻合，最后得出具体的方案；如果是能力不足，作为领导需要协助员工简化工作中的难题，充分了解员工的观点，再提出合适的建议。

德鲁克基金会关于《领导者对话》中表示，领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的，领导要建立沟通之桥。好的领导者不仅可以自己完成工作，获得成长进步，更能在工作中与员工形成良好的沟通关系，对员工产生积极正向的影响力，提升整个团队的凝聚力。

厦九九：生活在厦门的厦大人，职场二宝妈，上市公司品牌总监，多平台签约作者，写作教练，已出版《撑过去，你终将成为更好的自己》。