一、你是在忙乎“活动”还是“产出”？
作为英特尔的创始人，安迪 . 格鲁夫执掌公司二十多年，他将制造业的“产出”概念引入企业经理人的工作核心中，追求以最有效的投入8获得最大的产出，创立了“高产出管理学”（High Output Management）。代表处总经理在乎的是你拿了多少订单（产出），而不是你打了多少电话给客户（活动）。企业管理活动的评估指标是度量“产出”，而不是“产出”之前的“生产活动”。或者说，我们忙乎的应该是瞄准“产出”的“活动”，而不应是为了“活动”而“活动”。过程导向必须为目标导向服务。强调并着眼于产出才是提高产能的关键。我们可以据此检视自己的日常工作，无论是会议、报告、胶片，还是客户拜访、渠道拓展、员工沟通等，它对产出贡献的价值在哪里。我们是不是可以考虑：不参加无用的会，不在胶片的花里胡哨上费工夫，不在完美主义的诱导下绣花。没有产出的瞎忙实际是一种资源浪费。
二、你做的是高“管理杠杆率”的活动吗？
“管理杠杆率”（mangerial leverage）是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。一个经理人的产出，等于他直接管辖和影响力所及的组织产出的综合。加快工作速度可提高产出，但提高活动杠杆率或重视高杠杆率活动则更为关键。经理人的高杠杆率管理活动大体有三种：当一个经理人可以同时影响很多人时，或当他一个简单的动作或话语可以对别人产生长远的影响时，或者当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。经理人每次传授知识、技能或其价值观给下属，都会是高杠杆率活动，尤其是当这些人再将他们的所学传递给其他人时。除了直接管理别人的管理者外，很多know-how manager （我们常称之为某方面的专家），因其影响力，他们的活动也是高杠杆率的。而反过来，经理人举棋不定导致的拖延决策、上级的过度干涉、领头羊的萎靡不振，则是明显的低或负杠杆率活动。
培训是一项典型的高杠杆率活动。格鲁夫认为：培训必须由足以成为员工楷模的人来担任。英特尔的员工大约有2%-4%的时间花在课堂上，而绝大部分讲师来自公司内部的经理阶层。身为CEO/董事长的格鲁夫本人长期坚持给新员工讲课。我司针对管理者的高研班，请各体系的总裁们去上课，再通过这些参培的管理者向下传递，实际是一种非常有效的高杠杆率活动。职位越高的管理者或越高端的专家，他的杠杆效应越明显。当然我司也存在着另外的现象，一些主管忙着开会和救火，不太重视培训这类重要而不紧急的高杠杆率活动。
会议是从事管理工作必经的媒介，会议所对应活动的杠杆率具有很大的伸缩性。“你绝对无法避免开会，但能让会议更有效率”。同时，不得不说我们的会议实在太多了。对于会议总量，应该有所控制和取舍。管理大师德鲁克曾说，如果一个经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织大概有问题。
三、你是不是太喜欢“升级决策”？
在组织运作中，谁来针对客户的问题做决策。我想这点在企业界基本达成共识了：提出关键时刻（MOT）概念的詹.卡尔森倡导“奖励让顾客满意的‘自作主张’”，海底捞授予服务员很大的送菜免单权， 格鲁夫“希望决策是由离问题最近，而且是最了解问题的人来制定”，华为主张让听得见炮声的人来决策和重视“班长的战争”。决策的制定向一线前移，已经成为企业管理的趋势和方向。尽管如此，在我们的日常工作中，很多时候还是喜欢“向上授权”，即使是很细节的问题也推给上级去决定。左请示右汇报的后面，其实有很多可能，或怕出错，或怕当责，或图省事，或为了谄媚。事实上，在微观和具体事务上（大部分的决策集中在此），一线员工比管理团队更了解客户和企业。
四、说到底你是谁的员工？
格鲁夫有个观点，很深地打动了我：“无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工，你还是自己职业生涯的员工。”为此，如他所建议的，我们应该常常问自己：
你在公司里真有价值还是传话筒？你如何在经过你的步骤和流程节点上增加附加值？
你的工作是不是无关紧要？或是你老是在等待上司来解释你该做什么？
你是不是总在追求新知识或尝试新科技？
我们是自己的主人。在职场上，只有能在变化中生存的人才会对未来抱持乐观的态度和期待。提升自身价值才能提高“存活率”。
（本文完成于2014年3月，曾发表于企业内刊）
