我们经常会遇到一些号称懂培训的人，授过课、被认证过或者工作生活中涉及一些培训的事儿。笔者从事培训几年，自知才实尚浅，因着对培训的热爱，一旦听到上述对培训认知之人，心中只能"呵呵"并敬而远之。打个比方，一个做销售一年半载的人，在有限的资源条件下，如果没经历过独自开辟市场，扫楼、陌拜、冷遇、搞定几个难啃的骨头、摸清明的暗的行政/私人关系网，不经历几场招标、几番跟竞品的恶战，对区域没有长期的规划、独到的见解、时间的管理、区域的把控等等，就说自己销售经验如何丰富，那纯属娱乐大众。
这次开始我会陆续把跟培训相关的读书笔记整理成一个系列跟大家分享，想说的是，如果真的热爱自己从事的职业或有一项让自己快乐的兴趣，就值得在深度和广度上不断潜心钻研，收获是自己的，不断探索、满心欢喜，何乐而不为呢。
切入正题，聊聊培训。随着经济增速的放缓，市场挑战与日俱增，很多企业管理者将重点放在主营业务上，而缺乏对培训的重视，一旦涉及砍费用，培训在所难免。同时管理者对培训工作的认知、其价值的了解有所欠缺，这种情况下，如何举证培训的价值显得尤为重要。在《培训审判》前，笔者还研读过柯克帕特里克先生的《柯氏评估的过去和现在》，受益匪浅。
通常人们眼中的培训就是课堂内的几个小时或几天，我昨天突然联想到电影，观众只看到放映的那几个小时，其实其台前幕后有着创作团队无限的艰辛，就算首映了，还涉及后期的市场炒作，成功才能赚的盆满钵盈。整个培训项目的前后，如果加上课程设计与开发，单就人力投入一块也是无限的，大部分工作内容都是培训经理承担，最后的产出更多是公司隐性的资产。柯氏模型一方面能提高培训的效果，另一方面其推导的四级价值链有效的与业务结果挂钩，能更好的让"企业陪审团"认可培训价值。所以别再认为培训只是课堂上的几小时或几天，26%的效果在培训活动前，50%在于后续强化措施。
整本书的精华总结下来为一个观点、两个模型。
把自己转换成为一个战略性业务合作伙伴，并帮助你的业务合作伙伴成为战略性学习合作伙伴。
下面笔者结合工作经历分享下自己的体会。
首先，培训经理的角色定位。
一切离开了业务的培训都是扯淡，不管是知识、技能，包括领导力等高阶培训。为什么在行业内乙方公司的课程普遍会有种隔靴搔痒的感觉，培训效果一般，很大程度上来说，课程的内容、案例等与实际业务有脱节，课后跟进欠佳，并不是贬低外采的课程，很多经典课程还是非常推崇的，其背后有深厚的理论依据。笔者建议高阶的培训可以外采，在老师授课前做大量沟通，时间允许的条件下多开发融入些公司的案例，授课也可以有所侧重、有的放矢。如果可能的话，好课程还可以引进做内化。那基本技能的一些课程，我们更建议企业做成功经验萃取、内部课程开发并内化，这样更落地，能直接解决一线的问题。说白了，外采的课程，很多想深入了解的话，读理论原著再加上行业内交流比上两天的课会有更多启发。当然，要实现上述完美状态，培训经理本身要有扎实的专业综合能力，笔者也一直在潜心学习和不断沉淀的路上。
除了自身能力，与业务部门走在一起是必须且极其重要的，有可能笔者转培训前做了很长一段时间销售，导致考虑问题的方向一切从业务开始，且到不同BU，第一件事就是了解产品、走入一线工作场景，不断学习交流观察了解需求。同时我还喜欢跟不同职能部门学习，了解他们的工作内容、困惑等。换句话说，不同场合下你得跟大家都在一个频道上工作，教学相长，协作共赢。最后，记住千万别忘记了我们的BU老大，咱得紧跟公司战略目标，抱紧大大的大腿，最后半句玩笑话哈。
其次，柯氏四级评估
我理解的四级评估不只有理性证据链还有感性证据链。
其实任何一场培训，从接到需求开始，甚至更早你就该主动的去了解需求背后真正的原因，有些往往单靠一场培训是解决不了问题的，跟流程、制度、组织、人员关系、企业氛围等都有千丝万缕的关系，是个系统概念，这个时候如何甄别并告知需求方你能做的部分就非常关键了。另外，如何从表面需求，探寻到真正问题所在，也极考验培训经理的咨询能力。联想到心理咨询，咨客找到咨询师需要解决情绪问题、情感问题等，几次咨询后，你就会发现其表象下，隐藏着深层次问题，有些或许跟原生家庭有关，有些或许跟童年问题的固着有关，非常有趣。个人如此，更何况是企业，在沟通需求过程中，一方面培训经理通过询问、澄清、确认再探究来更了解企业内部状况，另一方面对需求方而言，也是一个拓宽梳理思路并找到盲点的过程，最终明确真正的培训需求，同时由于广泛的交流，在涉及三级评估的时候，在前期培训经理就可以把培训后需要业务部门支持的环节给阐明了，共同为解决问题而努力。通常从一开始就让业务方参与的方式，在整个实施过程前后，项目更容易推动，效果也更佳。这些在我第二家做培训的公司里深有体会。
第二，以终为始。在了解了期望之后，我们必须把培训跟业务结果做挂钩，倒推做培训设计。明确这次培训的具体目的是什么、会带来什么、达到什么结果，能用一些可衡量的标准去描述出来。这样做的好处，一方面在培训前就让学员知道培训的收获、上级对他们的期望、培训后会涉及的跟进辅导措施等，促进学习动力；另一方面让利益相关方也了解整个培训进程，利于培训价值的体现。
第三，证据链的收集。通常很多企业都会做评估，但全而精的少，我做培训服务的两家公司也是如此，有时不免流于形式，原因是多方面的。从了解柯氏开始，我越来越体会到做好证据链的收集对培训的重要性，所以从第二家公司开始，我习惯去了解老大最重视哪个项目，就会在那几个项目上多花精力。一级评估表设计的维度和对象尽量考虑周全些，以往常犯从培训的角度设计问卷、内容不全面等错误。另外根据新的模型，把二级评估里的态度、信心和承诺也在一级问卷里体现。同时结合两家公司经验，在课程中，成立学员经理群，现场照片、练习反馈等第一时间传送给他们，最后做总结报告时也一并呈现，甚至说可以把照片做成video赚取满满情感分。二级的话，除了常规的考试外，多加实景演练环节，尽可能让学员学以致用。三级更依赖于业务部门的配合，争取让技能固化，做到及时跟进。差不多做完这些，四级证据链就自然而然有了。很多时候，培训工作忙忙碌碌，但汇总整理和梳理我们又做了多少呢？回头来路，真的过程很艰辛，但往往忽略了最关键的一步，这是我最近读这本书的又一感悟，不断自省中。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
让学习成为一种生活……
